系統(tǒng)集成項目管理工程師第2版知識及真題：項目成本控制所用的工具與技術(shù)，該知識點是重要考點，尤其掙值分析技術(shù)在下午案例分析題總經(jīng)常出現(xiàn)，請各位學(xué)員務(wù)必掌握。

項目成本控制所用的工具與技術(shù)
    成本控制的工具與技術(shù)有如下幾項。
    1)掙值管理
    掙值管理(EVM)是把范圍、進(jìn)度和資源績效綜合起來考慮，以評估項目績效和進(jìn)展的方法。它是一種常用的項目績效測量方法。它把范圍基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)和進(jìn)度基準(zhǔn)整合起來，形成績效基準(zhǔn)，以便項目管理團(tuán)隊評估和測量項目績效和進(jìn)展。作為一種項目管理技術(shù)，掙值管理要求建立整合基準(zhǔn)，用于測量項目期間的績效。EVM的原理適用于所有行業(yè)的所有項目。它針對每個工作包和控制賬戶，計算并監(jiān)測以下3個關(guān)鍵指標(biāo)。
    (1)計劃值
    計劃值(Planned Value，PV)是為計劃工作分配的經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。它是為完成某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組件而準(zhǔn)備的一份經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，不包括管理儲備。應(yīng)該把該預(yù)算分配至項目生命周期的各個階段。在某個給定的時間點，計劃值代表著應(yīng)該已經(jīng)完成的工作。PV的總和有時被稱為績效測量基準(zhǔn)(PMB)，項目的總計劃值又被稱為完工預(yù)算(BAC)。
    (2)掙值
    掙值(Earned Value，EV)是對已完成工作的測量值，用分配給該工作的預(yù)算來表示。它是已完成工作的經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。EV的計算應(yīng)該與PMB相對應(yīng)，且所得的EV值不得大于相應(yīng)組件的PV總預(yù)算。EV常用于計算項目的完成百分比。應(yīng)該為每個WBS組件規(guī)定進(jìn)展測量準(zhǔn)則，用于考核正在實施的工作。項目經(jīng)理既要監(jiān)測EV的增量，以判斷當(dāng)前的狀態(tài)，又要監(jiān)測EV的累計值，以判斷長期的績效趨勢。
    (3)實際成本
    實際成本( Actual Cost，AC)是在給定時段內(nèi)，執(zhí)行某工作而實際發(fā)生的成本，是為完成與EV相對應(yīng)的工作而發(fā)生的總成本。AC的計算口徑必須與PV和EV的計算口徑保持一致（例如，都只計算直接小時數(shù)，都只計算直接成本，或都計算包含間接成本在內(nèi)的全部成本）。AC沒有上限，為實現(xiàn)EV所花費的任何成本都要計算進(jìn)去。
    還需要監(jiān)測實際績效與基準(zhǔn)之間的偏差。
    (1)進(jìn)度偏差
    進(jìn)度偏差（Schedule Variance，SV）是測量進(jìn)度績效的一種指標(biāo)，表示為掙值與計劃值之差。它是指在某個給定的時點，項目提前或落后的進(jìn)度，等于掙值(EV)減去計劃價值(PV)。進(jìn)度偏差是一種有用的指標(biāo)，可表明項目進(jìn)度是落后還是提前于進(jìn)度基準(zhǔn)。由于當(dāng)項目完工時，全部的計劃值都將實現(xiàn)（即成為掙值），所以進(jìn)度偏差最終將等于零。最好把進(jìn)度偏差與關(guān)鍵路徑法(CPM)和風(fēng)險管理一起使用。進(jìn)度偏差計算公式：SV=EV-PV。
    (2)成本偏差
    成本偏差( Cost Variance，CV)是在某個給定時點的預(yù)算虧空或盈余量，表示為掙值與實際成本之差。它是測量項目成本績效的一種指標(biāo)，等于掙值（FV）減去實際成本(AC)。項目結(jié)束時的成本偏差，就是完工預(yù)算(BAC)與實際成本之間的差值。由于成本偏差指明了實際績效與成本支出之間的關(guān)系，所以非常重要。負(fù)的CV一般都是不可挽回的。成本偏差計算公式：CV=EV-AC。
    還可以把SV和CV轉(zhuǎn)化為效率指標(biāo)，以便把項目的成本和進(jìn)度績效與任何其他項目作比較，或在同一項目組合內(nèi)的各項目之間作比較?？梢酝ㄟ^偏差來確定項目狀態(tài)。
    (3)進(jìn)度績效指數(shù)
    進(jìn)度績效指數(shù)（Schedule Performance Index，SPI）是測量進(jìn)度效率的一種指標(biāo)，表示為掙值與計劃值之比。它反映了項目團(tuán)隊利用時間的效率。有時與成本績效指數(shù)(CPI)一起使用，以預(yù)測最終的完工估算。當(dāng)SPI小于1.0時，說明進(jìn)度超前；當(dāng)SPI大于1.0時，則說明進(jìn)度落后。由于SPI測量的是項目總工作量，所以還需要對關(guān)鍵路徑上的績效進(jìn)行單獨分析，以確認(rèn)項目是否將比計劃完成日期提前或推遲。SPI計算公式：SPI=EV/PV。
    (4)成本績效指數(shù)
    成本績效指數(shù)（Cost Performance Index，CPI）是測量預(yù)算資源的成本效率的一種指標(biāo)，表示為掙值與實際成本之比。它是最關(guān)鍵的EVM指標(biāo)，用來測量已完成工作的成本效率。當(dāng)CPI小于1.0時，說明成本超支；當(dāng)CPI大于1.0時，則說明成本節(jié)省。該指標(biāo)對于判斷項目狀態(tài)很有幫助，并可為預(yù)測項目成本和進(jìn)度的最終結(jié)果提供依據(jù)。CPI計算公式：CPI=EV/AC。
    對計劃值、掙值和實際成本這3個參數(shù)，既可以分階段（通常以周或月為單位）進(jìn)行監(jiān)測和報告，也可以針對累計值進(jìn)行監(jiān)測和報告。圖9-3以S曲線展示某個項目的EV數(shù)據(jù)，該項目預(yù)算超支且進(jìn)度落后。

    表9-4給出了某信息化建設(shè)項目到2015年9月3日為止的成本執(zhí)行（績效）數(shù)據(jù)。

    AC=44150元，PV=40800元，EV=36610元，則：
    ·成本偏差：CV=EV-AC=36610-44150=-7540元；
    ·進(jìn)度偏差：SV=EV-PV=36610-40800=-4190元；
    ·成本績效指數(shù)：CPI-EV/AC=36610/44150=0.83；
    ·進(jìn)度績效指數(shù)：SPI-EV/PV=36610/40800=0.90。
    說明此項目目前成本超支，進(jìn)度落后。
    2)預(yù)測
    隨著項目進(jìn)展，項目團(tuán)隊可根據(jù)項目績效，對完工估算(EAC)進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測的結(jié)果可能與完工預(yù)算(BAC)存在差異。如果BAC已明顯不再可行，則項目經(jīng)理應(yīng)考慮對EAC進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測EAC是根據(jù)當(dāng)前掌握的績效信息和其他知識，預(yù)計項目未來的情況和事件。預(yù)測要根據(jù)項目執(zhí)行過程中所提供的工作績效數(shù)據(jù)來產(chǎn)生、更新和重新發(fā)布。工作績效信息包含項目過去的績效，以及可能在未來對項目產(chǎn)生影響的任何信息。
    在計算EAC時，通常用已完成工作的實際成本AC，加上剩余工作的完工尚需估算(Estimate Completion Cost，ETC)，  即：EAC=AC+ETC.
    項目團(tuán)隊要根據(jù)已有的經(jīng)驗，考慮實施ETC工作可能遇到的各種情況。把EVM方法與手工預(yù)測EAC方法聯(lián)合起來使用效果更好。由項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊手工進(jìn)行的自下而上匯總方法，就是一種最普通的EAC預(yù)測方法。
    下面介紹兩種最常用的計算ETC的方法。
    (1)基于非典型的偏差計算ETC
    如果當(dāng)前的偏差被看作是非典型的，并且項目團(tuán)隊預(yù)期在以后將不會發(fā)生這種類似偏差時，這種方法被經(jīng)常使用。ETC等于BAC減去掙值(EV)。
    計算公式為：ETC=BAC-EV。
    (2)基于典型的偏差計算ETC
    如果當(dāng)前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時，可以采用這種方法。ETC等于BAC減去掙值EV后除以當(dāng)前成本績效指數(shù)CPI。
    計算公式為：ETC= (BAC-EV) /CPI，或者EAC=BAC/CPI。
    上述兩種方法都可用于任何項目。如果預(yù)測的EAC值不在可接受范圍內(nèi)，就是給項目管理團(tuán)隊發(fā)出了預(yù)警信號。
    3)完工尚需績效指數(shù)(TCPI)
    完工尚需績效指數(shù)( To-Complete Performance Index，TCPI)是一種為了實現(xiàn)特定的管理目標(biāo)，剩余資源的使用必須達(dá)到的成本績效指標(biāo)，是完成剩余工作所需的成本與剩余預(yù)算之比。TCPI是指為了實現(xiàn)具體的管理目標(biāo)（如BAC或EAC），剩余工作的實施必須達(dá)到的成本績效指標(biāo)。如果BAC已明顯不再可行，則項目經(jīng)理應(yīng)考慮使用EAC進(jìn)行TCPI計算。經(jīng)過批準(zhǔn)后，就用EAC取代BAC。基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。
    TCPI的概念可用圖9-4表示。其計算公式在圖的左下角，用剩余工作(BAC減去EV)除以剩余資金（可以是IBAC減去AC，或EAC減去AC）。

    表9-5列出了EVM的計算公式


    4）績效審查
    績效審查的對象包括：成本績效隨時間的變化、進(jìn)度活動或工作包超出和低于預(yù)算的情況下，以及完成工作所需的資金估算。如果采用了EVM，則需要進(jìn)行以下分析。
    (1)偏差分析
    在EVM中，偏差分析用以解釋成本偏差(CV=EV-AC)、進(jìn)度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差（VAC=BAC-EAC）的原因、影響和糾正措施。成本和進(jìn)度偏差是最需要分析的兩種偏差。對于不使用掙值管理的項目，可開展類似的偏差分析，通過比較計劃活動成本和實際活動成本，來識別成本基準(zhǔn)與實際項目績效之間的差異?？梢詫嵤┻M(jìn)一步的分析，以判定偏離進(jìn)度基準(zhǔn)的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施。可通過成本績效測量來評價偏離原始成本基準(zhǔn)的程度。項目成本控制的重要工作包括：判定偏離成本基準(zhǔn)的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施。隨著項目工作的逐步完成，偏差的可接受范圍（常用百分比表示）將逐步縮小。
    (2)趨勢分析
    趨勢分析旨在審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。圖形分析技術(shù)有助于了解截至目前的績效情況，并把發(fā)展趨勢與未來的績效目標(biāo)進(jìn)行比較，例如EAC與BAC、預(yù)測完工日期與計劃完工日期的比較。
    (3)掙值績效
    將實際的進(jìn)度及成本績效與績效測量基準(zhǔn)進(jìn)行比較。如果不采用EVM，則需要對比分析已完成工作的實際成本與成本基準(zhǔn)，以考察成本績效。
    5)項目管理軟件
    項目管理軟件常用于監(jiān)測PV、EV和AC這三個EVM指標(biāo)，繪制趨勢圖，并預(yù)測最終項目結(jié)果的可能區(qū)間。
    6)儲備分析
    在控制成本過程中，可以采用儲備分析來監(jiān)督項目中應(yīng)急儲備和管理儲備的使用情況，從而判斷是否還需要這些儲備，或者是否需要增加額外的儲備。隨著項目工作的進(jìn)展，這些儲備可能已按計劃用于支付風(fēng)險或其他應(yīng)急情形的成本?；蛘撸绻L(fēng)險事件沒有如預(yù)計的那樣發(fā)生，就可能要從項目預(yù)算中扣除未使用的應(yīng)急儲備，為其他項目或運營騰出資源。在項目中開展進(jìn)一步風(fēng)險分析，可能會發(fā)現(xiàn)需要為項目預(yù)算申請額外的儲備。

歷年信息系統(tǒng)項目管理師、系統(tǒng)集成項目管理工程師真題

某項目被分解成10項工作，每項工作的預(yù)計花費為10萬元，工期為10個月，按照進(jìn)度計劃，前三個月應(yīng)該完成其中的3項工作，但是到第三個月底的時候，項目實際只完成了2項工作，實際花費為30萬元。項目經(jīng)理采用了掙值分析的方法對該項目的績效情況進(jìn)行了分析，以下結(jié)論中，（）是正確的。
A、根據(jù)預(yù)算，前三個月的計劃成本為30萬元，實際花費也是30萬元，說明項目的成本控制的還不錯，只是進(jìn)度上有滯后
B、如果該項目按此成本效率執(zhí)行下去，到整個項目完成時，實際花費的成本將超過預(yù)算50%
C、如果該項目不采取任何措施繼續(xù)執(zhí)行下去，實際的完工工期將會超期1個月
D、該項目目前的績效狀況不理想，但只要繼續(xù)采用掙值分析的方法對項目進(jìn)行監(jiān)控，將會有效的防止成本超支

答案與解析：http://m.xiexiliangjiufa.com/st/140006350.html

閱讀下列說明，問答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
某系統(tǒng)集成公司項目經(jīng)理老王在其負(fù)責(zé)的一個信息系統(tǒng)集成項目中采用績效衡量分析技術(shù)進(jìn)行成本控制，該項目計劃歷時10個月，總預(yù)算50萬元。目前項目已經(jīng)實施到第6個月末。為了讓公司管理層了解項目進(jìn)展情況，老王根據(jù)項目實施過程中的績效測量數(shù)據(jù)編制了一份成本執(zhí)行績效統(tǒng)計報告，截止第6個月末，項目成本績效統(tǒng)計數(shù)據(jù)如下表所示 

【問題】（5分）
請計算該項目截止:到笫6個月末的計劃成本（PV）、實際成本（AC）、掙值（EV）、 成本偏差（SV）、進(jìn)度偏差（SV）.
【問題2】（4分）
請計算該項目截止到第6個月末的成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）。, 并根據(jù)計算結(jié)果分析項目的成本執(zhí)行情況和進(jìn)度執(zhí)行情況。
【問題3】（3分）
根據(jù)所給數(shù)據(jù)資料說明該項目表現(xiàn)出來的問題和可能的原因。
【問題4】（6分）
假設(shè)該項目現(xiàn)在解決了導(dǎo)致偏差的各種問題，后續(xù)工作可以按原計劃繼續(xù)實施，項目的最終完工成本是多少？

答案與解析：http://m.xiexiliangjiufa.com/st/126421303.html

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