故事三：失信了，會怎么樣？    

　　這是我一位朋友的真實故事：一家事業(yè)單位領導找我的朋友談話，暗示我的朋友去他那里會有更好的個人發(fā)展前景。在調(diào)動之前，這位領導許愿說，“先過來，半年后提拔你。”

　　我的朋友信以為真，輕信了他的話，調(diào)了過去。結果，半年過去了，一年過去了，再也不提我朋友的發(fā)展問題。你說，我的朋友還會相信這位領導的話嗎？

　　人類有三個特征：第一，害怕喪失社會地位；第二，對擁有影響力的渴望；第三，對不講信用的厭惡。企業(yè)領導者常常低估下屬對其是否信用的重視程度，破壞自己做出的承諾。                      

　　記?。簞e人對你的信任就像一棵樹，生長需要很長時間，但瞬間可以被你鋸斷。

　　故事四：敵視圈外人，對嗎？    

　　我在南開大學上課時，為了案例討論，教授將我們分為幾組，并按組給成績。課堂結束后，我詢問同學哪一組好，幾乎每一組的同學都能找到一處自己強于對方，總的說來認為自己一方比另一方好；而當問起對另一組的評價時，每一個同學都對對方提出批評，哪怕是自己最要好的朋友也不例外。

　　如果把他們放到競爭性更強的*戲中呢？我記得，在模擬決策實戰(zhàn)演習中，對本組的積極態(tài)度和對對手的“仇恨”態(tài)度不斷上升，教室里充滿了敵視的情緒。

　　我所在的小組，一位大型國企的CEO因為開董事會離開課堂，等開完會時，馬上給我打電話，第一句話是，“我們排在第幾？”    

　　對事物和人進行分類，劃分你我，是人的本能。我們天生喜歡分類思考，這種思考方式可以幫助我們辨別哪些是危險的，哪些人是不可信的。

　　在你的企業(yè)中，如果想讓一個群體達成某個協(xié)議，只需設法將甲（你贊成的）歸于好的、有益的一類即可，而將乙歸到困難的、危險的一類即可。在公開選拔高級干部時，我們看到組織部門將中意的挑出來，只需給其他所有的人選標上負面標簽即可，然后再給選拔的人編個理由即可。想一想，是不是這回事？

　　記?。喝祟惾菀讓捜萑?nèi)人，容易敵視圈外人。請不要輕視不同類的人。

　　故事五：團隊為何失??？

　　我是一個天生愛提出問題、研究問題的人，喜歡開會簡短、直本主題。我在一家國有單位工作時，發(fā)現(xiàn)這里開會總在反復、低效地進行討論。事實上，這個單位的每個重要的決策早就由CEO做出了，所有的人都按他的眼色行事。開會討論時，你的意見與他相左，他馬上武斷地打斷別人，副手成了他的“應聲蟲”。相反，當他不在會場時，大家倒是表現(xiàn)地積極和富有成效。在他任CEO期間，這個單位年年虧損。

　　我參加過不少國有企業(yè)、事業(yè)單位的會議，深深感到這里的氣氛過于官僚化，沒有真正意義的討論，開會好像是為了顯示級別存在，而不是為了有效解決問題。

　　在很多國有企業(yè)中，你找不到實際意義的團隊，經(jīng)常為了應付上級成立若干領導小組，成員都是各個部門的負責人，小組的成果無人過問，唯一關心的是“我是不是在這個小組名單里”。這樣的團隊是失敗的。另外存在的一個典型問題是，這里的人們僅僅為代表自己利益的小團體工作，彼此之間暗中勾心斗角。

　　我們說，企業(yè)需要團隊，但太多無用的例子說明，人們不愿意加入團隊，因為上下級涇渭分明，這不是真正的團隊。    

　　記?。赫嬲膱F隊是，為一個具體的目標工作，超越職能部門和上下級關系。這樣的團隊能建立一種團隊精神。            

　　故事六：信息隱藏起來，會如何？    

　　有一家工業(yè)公司的管理體系是如此糟糕：采購部的負責人從廉價供應商那兒進貨，后來因為供應商的破產(chǎn)，導致公司不得不重新尋找供應商并以高于成本很多的價錢進貨；生產(chǎn)部從國外進口設備，但新機器總出問題，后來還是使用舊機器；市場部找了一家關系戶作為廣告代理商，結果根本不懂廣告規(guī)律，自己的促銷廣告為同行做了免費宣傳。而所有這些，就是因為這里的人們喜歡把實際情況隱藏起來做事，導致公司領導不斷做出錯誤判斷。

　　我們應該鼓勵員工公開自己的想法，鼓勵員工向那些“理所當然”的程序提出異議，鼓勵公司把所有的事情都擺在桌面上。整個公司創(chuàng)造一種公開的氣氛。

　　記?。壕記]有什么事情不可以對人說。公開化后，即使你錯了，別人可以原諒你。

　　故事七：讀你自己    

　　我記起一家紡織廠，它的CEO是作風強硬派，依靠個人奮斗有了自己的工廠。員工害怕讓老板發(fā)現(xiàn)他們的錯誤，因為他們看到因為“勇于”暴露自己的問題而被開除的例子。所以，他們總是試圖掩蓋問題，即使盡早承認就可以解決問題，但沒人說。在這里，犯錯誤是丟人的事，于是，為了不丟人，就故意不犯錯誤。在一次，CEO當著眾人的面，就一些小失誤，對一位重要的管理人員進行了嚴厲、尖刻的批評。最令我吃驚的是在場的所有人，除了我，竟無一人感到尷尬。他們會后告訴我，這種事是“家常便飯”。幾年后，這個公司因處于破產(chǎn)邊緣被人接管。

　　我研究過無數(shù)的失敗案例，發(fā)現(xiàn)失敗的真正原因，既不是投資問題，也不是產(chǎn)品問題，而是CEO的管理性格的失敗。因為，投資、產(chǎn)品問題，都可以靠別人幫助解決，而管理心理，真的跨越不過去。

　　記?。核械氖《际枪芾硇愿竦氖?，不論它千姿百態(tài)，翻來覆去總是隱性心理出了問題