大德公司總經(jīng)理王強(qiáng)望著自己桌上的那份集體“請(qǐng)命報(bào)告”，覺(jué)得自己當(dāng)初太沖動(dòng)，后悔把現(xiàn)任營(yíng)銷副總的李波從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里“挖”過(guò)來(lái)。大德公司經(jīng)過(guò)五年的艱苦創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)品已在市場(chǎng)上站穩(wěn)了“腳跟”，但產(chǎn)品銷量也開始徘徊不前，連續(xù)兩年增量很小。王強(qiáng)很著急，他知道在市場(chǎng)上不進(jìn)則退。他開始反思，是不是他本人和自己的創(chuàng)業(yè)班底組織能力有限，包括跟了自己三年多的營(yíng)銷副總，使市場(chǎng)成長(zhǎng)受到束縛？于是，他想起了聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。可是，適合自己企業(yè)的人到哪里去找呢？他想到了到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去“挖”，因?yàn)樗X(jué)得從同行那里“挖”來(lái)的人過(guò)來(lái)就能用，并且經(jīng)驗(yàn)豐富。他把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的一家中型國(guó)有大企業(yè)，該企業(yè)市場(chǎng)做得不錯(cuò)。于是，王強(qiáng)想盡辦法和時(shí)任那家營(yíng)銷副總裁的李波接上了頭兒?？墒牵畛趵畈ú⒉煌饧用舜蟮鹿?，原因是很明顯的，那家企業(yè)是國(guó)企，在那里有國(guó)家承認(rèn)的副處級(jí)行政級(jí)別，年薪20萬(wàn)也不算低，并且將來(lái)從崗位上退下來(lái)后生活也有保障，更何況在那里也做得也算有聲有色，雖然由于年齡偏大已經(jīng)沒(méi)有了進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)。可面對(duì)李波的幾次婉言謝絕，王強(qiáng)并沒(méi)有放棄，于是“三天一下宴，五天一大宴”，最后還是在王強(qiáng)盛情加高薪的熱情感染下，以50萬(wàn)年薪答應(yīng)了加盟大德公司。   
    困惑
    可是，李波加盟大德公司已有半年之久，在營(yíng)銷管理方面有一定起色，各項(xiàng)營(yíng)銷基礎(chǔ)工作日趨完善，但李波卻把在國(guó)企那種“官僚作風(fēng)”帶到了企業(yè)，動(dòng)不動(dòng)就訓(xùn)斥下屬，甚至在會(huì)議上責(zé)罵下屬。于是團(tuán)隊(duì)問(wèn)題出來(lái)了，原本很穩(wěn)定的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)已經(jīng)陸續(xù)有幾個(gè)人在這半年內(nèi)離職了。這是是銷售部和市場(chǎng)部全體員工聯(lián)名上書“彈劾”李波的最根本原因。其實(shí)，王強(qiáng)并沒(méi)有太在意這一點(diǎn)，他更關(guān)注李波的業(yè)績(jī)，但李波上任半年來(lái)銷量依舊沒(méi)有明顯提升的跡象。他也開始懷疑，是企業(yè)內(nèi)部出了問(wèn)題，還是自己“挖”來(lái)的李波能力不夠？或者市場(chǎng)整體在走下坡路？同時(shí)，李波年薪50萬(wàn)，在業(yè)績(jī)沒(méi)有進(jìn)展的情況下，對(duì)大德公司來(lái)說(shuō)也是一個(gè)不大不小的壓力，這也是營(yíng)銷成本啊！于是，他想到了解聘李波，但他還是有些下不了決心。最主要的原因是王強(qiáng)覺(jué)得自己和李波都是有頭有臉的人，并且當(dāng)初是自己想盡一切辦法把人請(qǐng)來(lái)的，如今又該如何開口？又該如何把人“送”走？他心中很急。
    其實(shí)，遇到和王強(qiáng)同樣境況的企業(yè)老板又何止他一個(gè)，不過(guò)這個(gè)案例有其普遍性的同時(shí)也有其特殊性。所謂普遍性就是大德公司和很多企業(yè)一樣，都是在面臨經(jīng)營(yíng)困局時(shí)，或者處于艱難的再提升階段，以及新業(yè)務(wù)拓展需要時(shí)，把目光從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到社會(huì)上，想借助社會(huì)資源（尤其智力資源，如專業(yè)咨詢策劃公司、職業(yè)經(jīng)理人等），以期能給企業(yè)所面臨的困難予以突破。為了說(shuō)明問(wèn)題，有必要再細(xì)說(shuō)一下什么情況下需要去“借力”、“借資源”，我們不妨以表格的形式加以歸納，請(qǐng)見(jiàn)下表：   
    困難分類                  情況分解
    經(jīng)營(yíng)困局      市場(chǎng)萎縮、融資艱難、信任危機(jī)、瀕臨破產(chǎn)等等
    再提升         二次創(chuàng)業(yè)、改善現(xiàn)狀、延續(xù)成熟產(chǎn)品壽命等等
    新業(yè)務(wù)         擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域、增加新項(xiàng)目、引進(jìn)新技術(shù)、導(dǎo)入新理念、
                  上市運(yùn)作、新產(chǎn)品研發(fā)等等    
    這是很正常的，企業(yè)要與市場(chǎng)同步，就要求企業(yè)任用能與市場(chǎng)同步的人才，或者把“困難”外包出去，或者到社會(huì)上公開招聘職業(yè)經(jīng)理人，或者到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去“挖”人，這是解決問(wèn)題的幾種思路。舉個(gè)例子，當(dāng)2004年聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，留下了原IBM高級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬?沃德，并委以重任——任聯(lián)想CEO，而楊元慶任董事局主席，就是因?yàn)槭返俜?沃德有國(guó)際市場(chǎng)背景，這是聯(lián)想國(guó)際化所需要的，核心人才必須與市場(chǎng)同步。同時(shí)，這個(gè)案例亦有其特殊性的一面，那就是營(yíng)銷副總李波進(jìn)入大德公司的過(guò)程和其他企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人有些不同，那就是大德公司是靠感情、待遇去“挖”人，而不是到社會(huì)上公開招聘，使“挖”人的副作用顯現(xiàn)。   
    一般企業(yè)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人具有公開性，并且職業(yè)經(jīng)理人也大都是“人往高處走”，職業(yè)經(jīng)理人之所以選擇企業(yè)，或者是企業(yè)待薪酬遇，或者是企業(yè)影響力大，或者職位更高，總之存在對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)更大利益的因素。還有一種情況，那就是職業(yè)經(jīng)理人剛剛離開一家企業(yè)，面臨就業(yè)“真空”，慌不擇路，或者尋找一家新企業(yè)作為過(guò)渡。而本案并非上述幾種情況，李波進(jìn)入大德公司舍棄了很多利益因素，為王強(qiáng)求賢若可的精神所打動(dòng)，而甘愿到大德公司從頭再來(lái)，承擔(dān)著很大的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。在這種背景下，想讓李波在到位僅僅半年的時(shí)間就讓其離開，王強(qiáng)作為老板確實(shí)不太好張嘴，在這種情況李波就如一塊“雞肋”。
   支招
    我們可以清晰地看到，老板王強(qiáng)邀請(qǐng)李波加盟公司最根本的任務(wù)就是“再提升”，讓銷售再上新臺(tái)階。透過(guò)這個(gè)案例中，除了營(yíng)銷副總李波表現(xiàn)出的缺點(diǎn)——官僚主義外，并不能說(shuō)明李波的個(gè)人能力的不行。這有幾個(gè)原因：一是可能是來(lái)自市場(chǎng)的原因，如因?yàn)槿魏我粋€(gè)行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展到一定程度，趨于成熟后，市場(chǎng)份額向“大牌”集中，通常是2—3家企業(yè)控制至少60%以上市場(chǎng)份額，導(dǎo)致中小公司每向前走一步都很難；二是李波在營(yíng)銷基礎(chǔ)工作方面已有所建樹，對(duì)于僅入職半年而言做得很不錯(cuò)；三是銷售雖然沒(méi)有增長(zhǎng)，但也沒(méi)有出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)顯露可能還要有一個(gè)滯后效應(yīng)。因此，大德公司老總王強(qiáng)在批評(píng)其改正在國(guó)企養(yǎng)成的“官僚作風(fēng)“外，還有必要再給李波半年時(shí)間，以獲得更為實(shí)際的考核資料，同時(shí)有必要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行一次最充分的分析，找一找市場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢的“病源”究竟在哪里，這樣才能治標(biāo)治本。為什么要這樣做呢？
    一是任何員工在企業(yè)內(nèi)部都有一個(gè)價(jià)值生命周期。在這方面新華信管理咨詢公司有著獨(dú)到的研究，該公司認(rèn)為員工進(jìn)入企業(yè)兩年，如果還不能滿足工作，那么只有淘汰他。職業(yè)經(jīng)理人雖然在經(jīng)驗(yàn)、資歷、資源、能力等方面積累更趨于成熟，但進(jìn)入一家新企業(yè)后依舊要經(jīng)歷學(xué)習(xí)投入階段、價(jià)值形成階段、能力發(fā)揮階段、價(jià)值提升階段。即使職業(yè)經(jīng)理人適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的能力相對(duì)要強(qiáng)，但恐怕也就剛剛進(jìn)入價(jià)值形成階段，在這個(gè)階段只是能力初步發(fā)揮階段，這從營(yíng)銷副總李波改善了基礎(chǔ)工作、工作流程就可以判斷出。因此，如果王強(qiáng)草率決策讓李波走人是不明智的，除了可能會(huì)錯(cuò)失人才之外，還會(huì)造成人才投資（主要是這個(gè)月的薪酬）“打水漂”；
    二是有必要客觀地認(rèn)識(shí)一下市場(chǎng)。大德公司連續(xù)兩年市場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢，企業(yè)老板王強(qiáng)應(yīng)該仔細(xì)考慮了，是市場(chǎng)趨于飽和？還是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈？還是企業(yè)能力（尤其營(yíng)銷系統(tǒng)能力）有限所致？因此，如果自己實(shí)在搞不清的情況下，有必要請(qǐng)一家專業(yè)營(yíng)銷咨詢策劃公司介入，為企業(yè)提供客觀的資訊?；蛟S王強(qiáng)會(huì)問(wèn)，如果我想請(qǐng)咨詢策劃公司介入，我還請(qǐng)李波做什么？這就錯(cuò)了，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人與請(qǐng)專業(yè)咨詢策劃公司并不矛盾。只有搞清市場(chǎng)為什么成長(zhǎng)緩慢的問(wèn)題所在，才能更有利提升營(yíng)銷績(jī)效，以及更好地使用職業(yè)經(jīng)理人；
    三是為下一步人事決策奠定基礎(chǔ)。王強(qiáng)給李波機(jī)會(huì)再做半年，這也是為半年后人事決策做鋪墊。如果李波不行，也讓他輸?shù)眯姆诜?，這樣讓他走人也不會(huì)留下后遺癥，也會(huì)降低離職談話時(shí)彼此的尷尬程度；如果李波能力尚可，并且也證明過(guò)去兩年市場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢是由人這一要素所致，那就大膽授權(quán)，讓李波放手去干。   
    展望
    讀者或許要問(wèn)，假如再給半年時(shí)間，王強(qiáng)作為公司老板對(duì)李波的工作還不滿意又該咋辦呢？那沒(méi)辦法，只能策略地讓李波走人。從社會(huì)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)利益重于個(gè)人利益，個(gè)人進(jìn)退只能以公司利益為重。在我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人一家企業(yè)工作滿一年的不足40%，更有迅速者兩個(gè)月就離職，如2004年年底，剛從樂(lè)華空調(diào)空降到長(zhǎng)虹擔(dān)任銷售副總職務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人梁偉僅僅在長(zhǎng)虹做了兩個(gè)月，便因“未給長(zhǎng)虹帶來(lái)預(yù)期的變化”而“下課”。從職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)現(xiàn)狀來(lái)看，再給李波半年時(shí)間再?zèng)Q定其去留也不遲，并且也很理性。即使不能留下，也要講究“策略“，就是要避免幾種不歡而散的結(jié)局。很多企業(yè)老板會(huì)采取一些手段讓他不喜歡的人主動(dòng)提出離開自己的公司，以防止別人說(shuō)他“卸磨殺驢”，諸如給人臉色，話難聽，臉難看，讓其無(wú)法忍受而走人；用不現(xiàn)實(shí)甚至無(wú)法實(shí)現(xiàn)的績(jī)效指標(biāo)“卡”人；無(wú)合理理由降薪、降職使用；工作調(diào)整，但不是為了讓其更好地發(fā)揮作用，而使要把其“架空”；找個(gè)“替身”，人還沒(méi)走就讓“替身”行使職權(quán)?同樣一個(gè)結(jié)果，一個(gè)目的，但所采取的手段卻可以不同。那么，王強(qiáng)應(yīng)該怎樣做才能做到“好聚好散”呢？
    一、要給“神”一個(gè)合理的出口。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人離職，往往會(huì)成為社會(huì)（尤其媒體）以及企業(yè)內(nèi)部員工私下議論的熱點(diǎn)，這不但關(guān)系到企業(yè)的聲譽(yù)，也關(guān)系到職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人聲譽(yù)，因?yàn)楹芏嗦殬I(yè)經(jīng)理人和企業(yè)一樣，都是有品牌的。因此，要給出一個(gè)合理的理由，讓職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)、社會(huì)、員工都能接受并且不會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。諸如2004年12月19日，曾經(jīng)在李東生面前紅得發(fā)紫的大紅人萬(wàn)明堅(jiān)因“健康”原因告別了他所熱愛(ài)的TCL手機(jī)事業(yè)，其實(shí)只“健康”只是表象，真正的原因是手機(jī)業(yè)務(wù)國(guó)際化和下滑的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。因此，王強(qiáng)也要給李波一個(gè)出口，讓李波體面地離開企業(yè)，這樣或許讓李波更容易接受；
    二、要給“神”一個(gè)過(guò)渡空間。正是因?yàn)槔畈ㄟM(jìn)入公司的特殊背景，因此王強(qiáng)想終止與其合作關(guān)系的話，必須在心理上、生活上、事業(yè)上三方面為李波考慮一下。從穩(wěn)定并且待遇也不薄的國(guó)企，到待遇更加優(yōu)厚、期望值更到的私企，到突然間又失去了這兩個(gè)機(jī)會(huì)，心理上、生活上、事業(yè)上的落差是很大的，因此王強(qiáng)必須想辦法必須降低這種落差，必須從物質(zhì)與精神兩個(gè)層面來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。諸如給予一定兼職職位贈(zèng)送干股、給予離職補(bǔ)貼等措施，這樣顯得更“仁義”；
    三、把“神”和企業(yè)長(zhǎng)期拴在一起。經(jīng)過(guò)一年的“磨合”，李波對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)會(huì)了如指掌，如產(chǎn)品、技術(shù)、渠道、客戶等資源，這些對(duì)大德公司來(lái)說(shuō)都是資產(chǎn)。當(dāng)然，某些資產(chǎn)是李波帶不走的，但能夠帶走的往往是最寶貴的資產(chǎn)，因此即使李波離職也要采取一定辦法，把這些寶貴的東西給企業(yè)留下，這就要把企業(yè)和李波之間建立起一種長(zhǎng)期的聯(lián)系，諸如聘請(qǐng)其為營(yíng)銷顧問(wèn)、獨(dú)立董事等有償職務(wù)。同時(shí)，還可以彌補(bǔ)一下李波個(gè)人的損失，更是對(duì)李波的一種交待。隨著時(shí)間推移，李波會(huì)逐漸走出被“炒”的陰影，并且其對(duì)企業(yè)的影響與威脅將逐漸消失，就可以自然而然地終止合作關(guān)系了。   
    反思
    透過(guò)這個(gè)案例，使我們看到了民營(yíng)企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人的誤區(qū)：不是按照規(guī)則去辦事，而是按照“江湖”的手法去操作，必結(jié)“苦果”。大德公司老板王強(qiáng)至少在以下幾個(gè)方面值得反思：一是選拔職業(yè)經(jīng)理人的方式、手段太單一，并且對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入考核不足，而只是憑主觀判斷就決定聘用職業(yè)經(jīng)理人，未免有些草率；二是在聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)要建立一套游戲規(guī)則，明確雙方責(zé)、權(quán)、利，要“把丑話說(shuō)在前面”，為職業(yè)經(jīng)理離開企業(yè)預(yù)留“出口”。同時(shí)，不能以感情取代游戲規(guī)則，這是很多中國(guó)企業(yè)的通?。蝗切匠昴Ｊ讲豢茖W(xué)，這樣不能使薪酬與業(yè)績(jī)不能良性掛鉤，也給企業(yè)帶來(lái)成本負(fù)擔(dān)，因此應(yīng)建立動(dòng)態(tài)、長(zhǎng)效的激勵(lì)體系，當(dāng)然這要合作雙方都能接受的基礎(chǔ)上。歸根結(jié)底，就是王強(qiáng)感情用事造成了“挖”人的副作用顯現(xiàn)，導(dǎo)致不好結(jié)束大德公司與職業(yè)經(jīng)理人李波的“婚姻”，乃至成為王強(qiáng)的一塊心病。
    現(xiàn)在看來(lái)，企業(yè)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人也要講究科學(xué)操作，抓好進(jìn)、管、出三大環(huán)節(jié)，否則真的就“請(qǐng)神容易送神難”了。