摘要:過(guò)程決策程序圖PDPC（Process Decision Program Chart）是一個(gè)被日本人復(fù)雜化了的名稱,因?yàn)檫@項(xiàng)技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有其名字聽(tīng)起來(lái)那樣“復(fù)雜”。 PDPC技術(shù)的核心概念是在過(guò)程策劃中,針對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題或風(fēng)險(xiǎn)因素分別提出預(yù)防對(duì)策(Counter-Measures)、應(yīng)急方案（Contingences）或替代方案(Alternatives)。 

    過(guò)程決策程序圖PDPC（Process Decision Program Chart）是一個(gè)被日本人復(fù)雜化了的名稱,因?yàn)檫@項(xiàng)技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有其名字聽(tīng)起來(lái)那樣“復(fù)雜”。 PDPC技術(shù)的核心概念是在過(guò)程策劃中,針對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題或風(fēng)險(xiǎn)因素分別提出預(yù)防對(duì)策(Counter-Measures)、應(yīng)急方案（Contingences）或替代方案(Alternatives)。作為日本企業(yè)管理界首先提出的管理改善7個(gè)新工具(7MT)之一,PDPC技術(shù)普遍應(yīng)用于產(chǎn)品制造業(yè)的差錯(cuò)預(yù)防和過(guò)程改善，作為一種差錯(cuò)預(yù)防（POKE-YOKE）技術(shù)。如果你用GOOGLE在網(wǎng)上搜索“PDPC”,大量文獻(xiàn)主要是在質(zhì)量管理和流程設(shè)計(jì)方面的應(yīng)用。其實(shí)PDPC技術(shù)也是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中很實(shí)用的一項(xiàng)工具技術(shù)，實(shí)用是指這個(gè)工具使用簡(jiǎn)便靈活和效果顯著?！度龂?guó)演義》中諸葛亮斬魏延的典故就是PDPC技術(shù)的成功應(yīng)用案例。
 
    諸葛亮在六出祁山的北伐中病困五丈原（建興十二年秋），在戰(zhàn)略撤退的過(guò)程策劃中，一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)因素是南鄭候魏延在諸葛亮死后的動(dòng)向。魏延的功高權(quán)重既可以是其保蜀的考慮，也可以是其叛蜀的誘因。而魏的桀驁不馴、驕橫拔扈、與長(zhǎng)史楊儀的不合等因素則是諸葛亮死后的高風(fēng)險(xiǎn)因素，魏延在諸葛亮死后的可能動(dòng)向有：
 
    （1）在南撤中負(fù)責(zé)斷后，掩護(hù)大軍平安撤退（保蜀）

    （2）率領(lǐng)本部在前線倒戈，投降司馬懿（降魏）
 
    （3）屯兵不動(dòng)，在楊儀率大軍撤退后割據(jù)漢中（自立）

    （4）制造借口殺回成都，篡奪蜀漢政權(quán)（篡蜀）

    針對(duì)上述后三條風(fēng)險(xiǎn)因素，諸葛亮采取的對(duì)策和應(yīng)急方案有：

    （1）密與長(zhǎng)史楊儀、司馬費(fèi)祎、護(hù)軍姜維等作身歿之后退軍節(jié)度，避免魏延參與中樞軍機(jī)。
 
    （2）令其率部斷后,防備其反叛與司馬懿形成夾擊之勢(shì)或中腹之患。

    （3）埋伏馬岱在其左右作為其反叛的應(yīng)急方案。

    后來(lái)的形勢(shì)發(fā)展也驗(yàn)證了上述預(yù)測(cè)，諸葛亮死后魏延首先主張由楊儀等人護(hù)喪還葬，而由他率軍繼續(xù)北伐，其擁兵自重之心洞然可見(jiàn)。與長(zhǎng)史楊儀的矛盾激化后，在率部降魏和割據(jù)自立之間徘徊。當(dāng)楊儀不理睬魏延的主張，率大軍南撤之時(shí)，他率兵搶先南歸。最后，雙方在南谷口刀兵相見(jiàn)，魏延失敗，被馬岱“追斬之”,見(jiàn)《三國(guó)志》。盡管《三國(guó)演義》中的“錦囊妙計(jì)”和“三呼誰(shuí)敢斬我”有作者羅貫中的藝術(shù)加工，諸葛亮的過(guò)程決策技術(shù)（PDPC）應(yīng)用確實(shí)使南撤項(xiàng)目順利完成,蜀國(guó)避免了一場(chǎng)滅頂之災(zāi)。在上述項(xiàng)目中，諸葛亮是項(xiàng)目經(jīng)理，魏延是風(fēng)險(xiǎn)因素，而PDPC是項(xiàng)目管理方法。

  
    諸葛亮顯然不知道PDPC的定義，故在《三國(guó)演義》中沒(méi)有畫出PDPC圖。規(guī)范的PDPC技術(shù)應(yīng)用步驟如下： 

    （1）形成一個(gè)熟悉過(guò)程和各種應(yīng)急方案的決策小組；
 
    （2）確定過(guò)程的活動(dòng)、流程或順序；

    （3）劃出樹(shù)形圖和要求的必要條件；

    （4）對(duì)每一步驟提出質(zhì)疑“是否會(huì)出錯(cuò)”；

    （5）對(duì)識(shí)別出的問(wèn)題提出解決方案并標(biāo)在圖上。

    如果將上述步驟表示在圖形中，PDPC技術(shù)表示方法見(jiàn)圖（1）。圖形由過(guò)程圖、風(fēng)險(xiǎn)圖和對(duì)策圖三部分組成。在實(shí)踐中PDPC技術(shù)的圖形形式并沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)定?？梢允强v向的圖形，也可以是橫向的圖形。你可以在網(wǎng)上看到多種不同的PDPC圖形表示方法。

    下面以一個(gè)投資項(xiàng)目的案例來(lái)說(shuō)明PDPC技術(shù)在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用方法。2000年中國(guó)的投影彩電市場(chǎng)進(jìn)入成長(zhǎng)期，某跨國(guó)集團(tuán)決定投資2億元人民幣，建設(shè)投影彩電的顯示器件生產(chǎn)線。經(jīng)濟(jì)分析結(jié)論為年利潤(rùn)為5000萬(wàn)元，盈虧平衡點(diǎn)在80萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，項(xiàng)目的投資回收期為5年。項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)因素是在投資后的3年（2000年-2003年）中產(chǎn)品價(jià)格可否維持在1600元-1400元之間，在其后的兩年（2003年-2005年）可否維持在1400元-1200元。由于未來(lái)的不確定性和產(chǎn)品價(jià)格的分布特性，在2000年決定投資時(shí)不能做出確切的結(jié)論，見(jiàn)圖（2）。

    項(xiàng)目的另一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)因素是在2000年至2003年，中國(guó)的投影彩電市場(chǎng)銷售數(shù)量可否達(dá)到80萬(wàn)臺(tái)至100萬(wàn)臺(tái)。由于企業(yè)對(duì)未來(lái)產(chǎn)品市場(chǎng)數(shù)量的預(yù)測(cè)只是未來(lái)市場(chǎng)銷售數(shù)量的眾多可能性之一，未來(lái)的市場(chǎng)銷售數(shù)量也是項(xiàng)目的重要不確定因素。由于產(chǎn)品價(jià)格和銷售數(shù)量將決定項(xiàng)目未來(lái)的銷售收入，從而決定未來(lái)的工廠財(cái)務(wù)盈虧和經(jīng)營(yíng)狀況。針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)因素，項(xiàng)目決策小組建立了PDPC圖。分別提出了不同的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策并標(biāo)識(shí)在圖上。決定未來(lái)的工廠財(cái)務(wù)盈虧和經(jīng)營(yíng)狀況。針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)因素，項(xiàng)目決策小組建立了PDPC圖。分別提出了不同的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策并標(biāo)識(shí)在圖上，見(jiàn)圖（3）。

    中國(guó)投影彩電的市場(chǎng)發(fā)展和價(jià)格變化同樣驗(yàn)證了項(xiàng)目決策小組的預(yù)測(cè)，2002年當(dāng)中國(guó)的投影彩電市場(chǎng)銷售數(shù)量不足80萬(wàn)時(shí)，歐洲市場(chǎng)的補(bǔ)充份額使工廠經(jīng)營(yíng)得以持續(xù)。而國(guó)內(nèi)投影彩電產(chǎn)品的價(jià)格下降幅度也使該投影器件的價(jià)格低于預(yù)測(cè)的1400元，以自制核心部件來(lái)替代進(jìn)口部件的應(yīng)急方案成為企業(yè)在2004年維持經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵對(duì)策和救命方案。
 
    從上述案例可以看出，PDPC技術(shù)的形式和應(yīng)用方法并不復(fù)雜，至少不像其名稱那樣“高深”和“學(xué)術(shù)”。關(guān)鍵是識(shí)別出項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)因素。另外，由于動(dòng)用應(yīng)急方案涉及資源耗費(fèi)，需要權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)程度和資源耗費(fèi)的利益，通常這些因素是決定項(xiàng)目成敗的致命因素。應(yīng)急方案的實(shí)施需要企業(yè)具有一定的資源，有些方案盡管優(yōu)秀，但是資源限制可能使其僅僅停留在方案階段。盡管簡(jiǎn)單，PDPC技術(shù)如果應(yīng)用的好，往往在項(xiàng)目的關(guān)鍵問(wèn)題上具有起死回生的效能。除了投資項(xiàng)目，在重大慶典活動(dòng)中針對(duì)氣候因素的應(yīng)急方案，在具有社會(huì)影響的明星演出項(xiàng)目中針對(duì)演員缺席的替代方案都可能應(yīng)用PDPC技術(shù)。