我曾經(jīng)作為項目承建單位的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)開發(fā)一個大型的復(fù)雜項目。本文以我作為項目承建單位的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)開發(fā)該項目為例，科學(xué)的運用軟件項目成本管理的理論知識并結(jié)合我司CMMI3項目管理過程域的具體要求，在項目的計劃階段科學(xué)地進行成本估算，編制了可跟蹤可度量的成本基準(zhǔn)計劃。在項目的整體實施過程中，按階段對成本使用情況進行跟蹤和記錄，同時利用掙值分析法對成本數(shù)據(jù)進行了必要的分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題，及時做好成本的偏差控制。
最后對本項目在成本管理中的經(jīng)驗教訓(xùn)進行了總結(jié)。本項目由于管理措施得當(dāng)，按時完成并順利通過驗收。
我們這個項目需要分析和定制適用于高等大學(xué)的教育平臺。在平臺的設(shè)計、研發(fā)過程中，需要產(chǎn)品研發(fā)團隊緊緊圍繞自適應(yīng)學(xué)習(xí)及因材施教教育理念開展產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)工作，并提供高可用、高可信、高可靠性的軟件過程管理支持與服務(wù)，該教育云平臺項目于2014年中正式啟動，項目預(yù)算為800萬元人民幣，項目工期為一年半，項目團隊40人。該項目目標(biāo)是從項目管理及質(zhì)量保障的角度考慮，借鑒國外高等院校網(wǎng)絡(luò)教育過程管理經(jīng)驗，引進CMMI、PMBOK等管理體系、思想與方法，自主研發(fā)面向高等院校的軟件過程管理云平臺，從而保證復(fù)雜系統(tǒng)環(huán)境下的軟件質(zhì)量，建設(shè)符合高校教育項目特點的過程體系。該軟件過程管理平臺主要采用B/S和C/S的混合架構(gòu)，使用Java、JSP、js等開發(fā)語言，以及Struts + Hibernate主流Web應(yīng)用框架以及Ajax等開發(fā)技術(shù)。主要模塊及功能為網(wǎng)絡(luò)課程平臺子系統(tǒng)、電子書子系統(tǒng)、實踐課程群子系統(tǒng)、在線答疑子系統(tǒng)、教務(wù)管理子系統(tǒng)、績效管理子系統(tǒng)、學(xué)生管理子系統(tǒng)等。
由于具備比較扎實的技術(shù)基礎(chǔ)、比較豐富的項目管理工作經(jīng)驗以及項目管理系統(tǒng)知識（PMP和PMI會員），我有幸擔(dān)任智慧教育云平臺的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個項目的核心研發(fā)與統(tǒng)籌管理工作。
在該重點211高校領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷下，項目各組干系人的通過配合與支持下，我與項目組全體成員一起并肩作戰(zhàn)，通過近18個月的努力，終于在 2015年3月3日全面通過系統(tǒng)驗收，項目實際總成本為780萬元，比計劃提前了12天完成項目建設(shè)，同時成本比預(yù)算節(jié)約了近20萬元。
該項目的成功與很大程度上歸功于在項目過程的各階段對進度和成本的有效管理和控制，下面分別對項目成本管理過程中成本估算、在各里程碑點利用EVA（掙值分析）方法監(jiān)控項目成本的實施情況，成本的有效控制等幾個方面加以簡要論述。
一、成本估算
成本估算是指對完成項目各階段活動所必需的各種資源的成本做出近似的估算。在高校智慧教育云平臺項目的成本估算中，我采用了自下而上和參數(shù)法相結(jié)合的模型，具體辦法如下：
1、對任務(wù)進行分解
在客戶對項目范圍說明書進行了簽字確認(rèn)之后，我開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)和制訂詳細的項目計劃。實踐經(jīng)驗表明，項目范圍、工作任務(wù)、交付物以及相關(guān)的驗收標(biāo)準(zhǔn)等信息對成本估算的準(zhǔn)確性十分重要，為此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各個具體的工作包進行詳細的成本估算。
2、對于部分估算把握性不準(zhǔn)的任務(wù)，采用PERT技術(shù)，估算出每個任務(wù)的最大值（MAX）、最小值（MIN）、平均值（AVG），然后計算出以上任務(wù)的估算值E﹗=（MAX+4AVG+MIN）/6。例如對于詳細設(shè)計工作中的“績效管理子系統(tǒng)”，經(jīng)過3次估算，我們給出了該任務(wù)最大工作量為48人/日，可能值為16人/日，最小值為8人/日，按照PERT公式得出該工作量的估算值為20人/日。
3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，參照我司定義的資源費率標(biāo)準(zhǔn)，即項目經(jīng)理800元/天、需求分析及設(shè)計工程師500元/天、質(zhì)量保證工程師400元/ 天、編程及測試人員300元/天，得出本項目的直接成本為6400000元。
4、估算總體成本。在得出項目直接成本之后，參照我司項目管理部門定義的參數(shù)，以直接成本的15%估算間接成本；按照直接成本10%的比例計提風(fēng)險金。得出本項目的總體估算成本為：6400000+（6400000*0.15）+(6400000*0.10)= 8000000元。
總體上看，該方法得到的估算結(jié)果十分詳細，而且精確度高，但是這種方法實際操作起來非常耗時，整個項目組在此項估算上花費的時間大約為7人/日。
二、掙值管理
掙值管理是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供偏差分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對措施，以保證最終完成項目目標(biāo)。
在掙值管理中，我采用了PROJECT 2003工具，在項目執(zhí)行過程中，通過該工具對PV（計劃完成的工作量）、AC（實際花費的成本）、EV（實際完成的工作價值）三者數(shù)據(jù)進行比較，來確定項目是否按即定的進度和成本執(zhí)行。
為了便于在一個更為綜合的角度審視項目績效，在每一個里程碑階段，我們都對該階段工作完成情況進行了掙值分析。通過對里程碑總結(jié)中匯總的進度、成本等數(shù)據(jù)，生成項目盈余分析表，并在表中體現(xiàn)了該里程碑的項目進度績效（SPI）、項目成本績效（CPI）、項目進度偏差率（SV%）、項目成本偏差率（CV%）、完工估算（EAC）、完成差異（VAC）。通過對以上這些數(shù)據(jù)的分析，科學(xué)地評價了該里程碑當(dāng)前的實施狀態(tài)，也為下一步工作的順利開展、項目偏差的的控制、風(fēng)險的防范等工作提供了良好的指導(dǎo)。
三、成本跟蹤和控制
由于項目在實施過程中可能遇到較大的不確定性，所以在實施階段對成本進行跟蹤和控制，是保證項目的實際成本不超過預(yù)算成本所必不可少的一項重要活動。
在成本的日常跟蹤中，我主要利用PROJECT工具，在項目規(guī)劃過程中通過合理的預(yù)算形成本項目的成本基準(zhǔn)計劃。利用項目組成員的工作日志以及工作周總結(jié)、項目周例會、里程碑總結(jié)等各類形式獲取進度完成的信息，并將各項任務(wù)實際完成的數(shù)據(jù)輸入到PROJECT的任務(wù)完成百分比一欄內(nèi)，由系統(tǒng)自動生成成本統(tǒng)計，清楚顯示任務(wù)基準(zhǔn)和實際成本的信息，通過對各種實際成本與計劃成本的對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正，盡量使項目的實際成本控制在預(yù)算的范圍之內(nèi)。例如在需求開發(fā)的實施過程中，由于對高校的一些教育業(yè)務(wù)流程熟悉度不足，另外高校方對部分系統(tǒng)的功能也未能清晰表述，導(dǎo)致需求階段花費在編制用戶需求規(guī)格說明書上的時間超過即定計劃，且后期又花了較多的時間同用戶反復(fù)溝通、確認(rèn)及修訂，使得該里程碑的成本超出了本里程碑預(yù)算的21%（CV=-21%），進度滯后于本里程碑計劃的18%（SV=-18%）。不得不在后續(xù)的工作中，從其它項目組抽調(diào)了一名資深且從事過高校網(wǎng)項目的設(shè)計工程師加入到后一階段的設(shè)計工作中來，并采取“教務(wù)管理子系統(tǒng)”設(shè)計與“學(xué)生管理子系統(tǒng)”編碼并行的方式。由于采用的措施到位，從而保證了后續(xù)進度的順利實現(xiàn)。
另外我在項目日常管理中，注意做好項目范圍控制、風(fēng)險管理、質(zhì)量保證等幾方面的工作，盡量將項目因需求漫延、產(chǎn)品質(zhì)量等原因而引起的各類不良成本及風(fēng)險損失降至最低，這也是確保項目的最終項目成本能夠控制在預(yù)算范圍內(nèi)的一大關(guān)鍵。
以上僅為我參與的大型項目為例淺談了大型復(fù)雜項目的成本管理應(yīng)該注意的事項，希望可以對大家起到拋磚引玉的作用。