本文以我作為承建方項目負(fù)責(zé)人主持開發(fā)的某大型綜合性企業(yè)信息化建設(shè)項目為例，探討了項目成本管理在信息系統(tǒng)項目實施過程中的重要性。項目成本管理是項目管理中的重要組成部分，項目成本管理包括成本估算、成本預(yù)算、成本控制三方面內(nèi)容。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程與使用一些基本項目管理工具和技術(shù)，改進(jìn)項目成本績效。在該項目中，我全程參與了組織協(xié)調(diào)工作，充分運用項目成本管理的相關(guān)理論與方法，根據(jù)項目的實際情況和特點，有針對性的加強(qiáng)了成本管理工作，并采取了以下有針對性的措施:在計劃階段做好成本估算成本預(yù)算工作；在實施階段進(jìn)行成本跟蹤與控制；有效監(jiān)控可能造成成本超支的風(fēng)險因素等措施。由于措施得當(dāng),項目狀況透明，進(jìn)度合理，系統(tǒng)按時高質(zhì)量的交付使用，目前運行良好，獲得了客戶較高的評價。

2012年3月，某大型綜合性企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)信息化管理，準(zhǔn)備開發(fā)一套企業(yè)信息管理系統(tǒng)，主要功能包括人力資源管理、客戶關(guān)系管理、技術(shù)服務(wù)與工單管理、進(jìn)銷存管理、費用報銷管理、財務(wù)管理、商機(jī)管理、決策分析、工作流管理與消息管理以及相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)。其中以進(jìn)銷存為中心，實現(xiàn)對公司產(chǎn)品采購、銷售、庫存管理和應(yīng)收、應(yīng)付款管理為一體，提供訂單、采購、銷售、退貨、庫存、往來發(fā)票、往來賬款、往來合同、業(yè)務(wù)員等的管理，幫助企業(yè)處理日常的業(yè)務(wù)工作，同時提供豐富的實時查詢統(tǒng)計功能以及根據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)計進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，及時準(zhǔn)確的做出業(yè)務(wù)決策提醒；對工作流程進(jìn)行可視化配臵管理，實現(xiàn)任務(wù)督辦，消息提醒、協(xié)同辦公等功能；從而幫助業(yè)務(wù)人員提高工作效率，幫助老板實時全面掌握公司業(yè)務(wù)，做出及時準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)決策。計劃投資800萬元，采B/S架構(gòu)開發(fā)，數(shù)據(jù)庫采用mssql2008。我作為乙方項目負(fù)責(zé)人，參與了項目的管理工作。

信息系統(tǒng)項目的成本管理主要包括成本估算、成本預(yù)算和成本控制。項目的成本管理是指在項目的實施過程中，為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預(yù)算成本而開展的項目成本估算、項目成本預(yù)算編制和項目成本控制等方面的管理活動。它包括批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的諸過程。

我們十分重視項目的成本管理，在本項目中，為了在計劃階段做好成本估算與預(yù)算工作，使用了MS-Project項目管理工具、制定完整的WBS、正確的項目資源估算、自下而上的項目成本估算，成本總計的項目成本預(yù)算等方法；為了在實施階段進(jìn)行成本跟蹤和控制，使用了提交項目周報，通過掙值分析來評估項目績效和偏差的量級；為了有效監(jiān)控可能造成成本超支的風(fēng)險因素，使用了風(fēng)險管理計劃模板和風(fēng)險事件列表模板以及主動與客戶落實未明晰事項。通過以上方法，在項目過程中各個階段對成本進(jìn)行了有效管理和控制，以下分別進(jìn)行論述:

成本估算和成本預(yù)算是成本控制的基礎(chǔ)。我在本項目中隊成本估算與成本預(yù)算主要采取了以下方法：

采用MS-Project項目管理工具。根據(jù)以往的項目管理經(jīng)驗，我選擇了MS-Project作為企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)項目管理工具。MS-Project提供了豐富的報表分析工具，能夠幫助我對項目成本、項目范圍、項目進(jìn)度等多個方面進(jìn)行管理。

制定完成的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。WBS是項目管理的基礎(chǔ)，也是項目成本管理的基礎(chǔ)。只有建立了完備、無遺漏的WBS，才能確保項目成本估算與成本預(yù)算的準(zhǔn)確性。在項目啟動之初，我們對需求和業(yè)務(wù)流程做了深入細(xì)致的分析，在客戶對詳細(xì)范圍說明書簽字確認(rèn)后，我們在MS-Project的幫助下建立了完整的WBS。 正確的項目資源估算。項目的資源估算也是項目成本估算的重要輸入之一。在成本估算之前必須明確項目所需資源的種類和數(shù)量，以及項目資源單價。在該信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)中我采用了專家判斷法，定義出了詳細(xì)資源列表，將項目所需的路由器、交換機(jī)等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的單價與數(shù)量以及光纖布線單位價格與布線距離等都列入表中，從而可以計算出總成本。

自下而上的項目成本估算，成本總計的項目預(yù)算。結(jié)合項目實際情況與MS-Projec的便利性，在成本估算上，我主要采用了自下而上的方法。在估算項目的任務(wù)成本時，我們將WBS的每一個任務(wù)做工作量評估，每一項任務(wù)必須控制在每人每周以內(nèi)。在成本預(yù)算上，我主要采用了成本總計的方法，按已制定的成本估算和wbs,將項目成本分配到項目的各個具體工作中。此外我還預(yù)留了10%的管理儲備金，用于應(yīng)對計劃之外可能發(fā)生的變更。

在項目實施階段需要成本的跟蹤與控制，而成本控制的一個重要組成部分，就是確定偏差產(chǎn)生的原因、偏差產(chǎn)生的量級以及決定是否下需要采取行動糾正偏差。由于項目在實施過程中可能遇到較大的不確定性，所以在實施階段對成本進(jìn)行跟蹤和控制，是保證項目的實際成本不超過預(yù)算成本所必不可少的一項重要活動。

在成本的日常跟蹤中，我主要利用MS-Project工具，在項目規(guī)劃過程中通過合理的預(yù)算形成項目的成本基準(zhǔn)計劃。利用項目組成員的工作日志以及工作周總結(jié)、項目周例會、里程碑總結(jié)等各類形式獲取進(jìn)度完成的信息，并將各項任務(wù)時間完成的數(shù)據(jù)輸入到MS-Project的任務(wù)完成百分比一欄內(nèi)，由系統(tǒng)自動生成成本統(tǒng)計，清楚顯示任務(wù)基準(zhǔn)和實際成本的信息，通過掙值分析技術(shù)，用成本基準(zhǔn)來評估項目績效和偏差的量級。同時，我還根據(jù)以上參數(shù)繪制出曲線圖，定時檢查成本是否超支。如在項目建設(shè)第50天，我們對各項活動成本進(jìn)行了統(tǒng)計，結(jié)果如下:已完成工作實際成本(AC)為80萬，已完成工作預(yù)算成本(EV)為76萬，計劃工作預(yù)算成本(PV)為70萬。經(jīng)計算，成本偏差(CV)為-4，進(jìn)度偏差(SV)為6。這表明，進(jìn)度提前，但是費用超支了，從繪制的曲線圖中也可以清楚地看出來。由此，我們分析了造成這種情況的原因，并對計劃進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。

由于本項目存在設(shè)計范圍廣，需求和范圍界定不清晰，用戶參與度不足以及各種技術(shù)難題等主要風(fēng)險因素，所以項目中我對項目風(fēng)險進(jìn)行了必要的管理，盡量避免風(fēng)險事件的發(fā)生而引起的成本增加或超支。為了讓項目組在各個階段保持良好的風(fēng)險意識，我采用了風(fēng)險管理計劃模板和風(fēng)險事件列表模板，把項目中各組成部分的主要風(fēng)險是想按照排名張貼在公告欄上。特別是客戶方面，我定期把某些由于客戶方未明晰需求的風(fēng)險事件發(fā)送給客戶方負(fù)責(zé)人，以引起客戶方的足夠重視，并且為了能夠盡快落實未明晰明細(xì)事項，我與客戶方主要項目負(fù)責(zé)人多次進(jìn)行了面對面的溝通，通過對利弊關(guān)系的陳述，最終達(dá)成了相關(guān)事項的共識，從而明確了相應(yīng)的項目成本，減少了由此而引發(fā)的成本超支問題。

經(jīng)過14個月的時間，項目最終交付用戶使用，目前系統(tǒng)運行狀況良好，獲得了客戶和本公司領(lǐng)導(dǎo)的一致好評?？偨Y(jié)整個項目的實施，我們認(rèn)為項目的成功很大程度上得益于通過在計劃階段做好成本估算與成本預(yù)算工作、在實施階段進(jìn)行成本跟蹤和控制、有效監(jiān)控可能造成成本超支的風(fēng)險因素等措施，在項目各個階段有效地管理和控制了項目成本。

但是項目中也存在著一些問題，導(dǎo)致了成本偏差，經(jīng)過分析偏差來源，發(fā)現(xiàn)主要在于遺漏了某些因素對成本的影響，比如新加入項目組的成員需要經(jīng)過適當(dāng)?shù)募夹g(shù)培訓(xùn)才能參與到開發(fā)工作中，而由此會產(chǎn)生相應(yīng)的費用成本。還有由于項目所需的設(shè)備產(chǎn)品價格上漲，而引起了采購成本增加。今后我會特別注意此類情況，避免類似問題的發(fā)生。通過本項目的實施，我更加深刻的體會到成本管理的重要性。一個項目，如果沒有好的成本管理方案，不僅僅是造成成本超支，更會嚴(yán)重影響到項目進(jìn)度和項目質(zhì)量等多個方面，甚至因此而造成整個項目的失敗。在以后的項目中，我會謹(jǐn)慎靈活的選擇適合具體項目情況的成本管理策略，保證項目任務(wù)的順利完成，爭取獲得更多客戶方的認(rèn)可。