2013年5月，我作為項目經(jīng)理，參與了××物流公司條形碼項目。該項目是為了提升××物流公司日常業(yè)務(wù)運作中，貨物流轉(zhuǎn)交換的準(zhǔn)確性和及時性，解決該公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)運作中的貨物差錯率高、裝卸效率低、記錄顆粒度粗等問題，進而提升整體運營服務(wù)質(zhì)量；實現(xiàn)××物流公司由低端運輸向高端公路快運轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。作為該公司的重點戰(zhàn)略項目，項目總投資2000萬元，項目工期為1年，系統(tǒng)主要實現(xiàn)了對貨物流轉(zhuǎn)交換過程中的每一個環(huán)節(jié)的掃描，實現(xiàn)貨物運輸全過程跟蹤處理功能等。2014年6月，該項目通過了客戶的驗收，贏得了甲方的好評，成為公路運輸行業(yè)實施條碼技術(shù)的成功案例；得到業(yè)內(nèi)的一致認可。本文結(jié)合作者的實際經(jīng)驗對項目的人力資源管理，主要從制定人力資源計劃、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊，以及管理項目團隊這幾個方面進行論述。
正文
2013年5月，我參與了××物流公司條形碼項目建設(shè)，該項目應(yīng)××物流公司由低端運輸向高端公路快運轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略而立項，是該公司的重點項目。項目建設(shè)周期為1年，由2013年5月開始，到2014年6月驗收結(jié)束，項目總投資為人民幣2000萬元。其目標(biāo)是建立一套高效實用的條碼系統(tǒng)，全面提高流轉(zhuǎn)交換的準(zhǔn)確性和及時性，降低差錯，提升運營服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)由低端運輸向高端公路快運轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。
系統(tǒng)采用C/S架構(gòu)，服務(wù)端應(yīng)用采用J2EE+Oracle的模式開發(fā)，服務(wù)器使用HP的580G7，操作系統(tǒng)為Redhat 企業(yè)版Linux 5.4，數(shù)據(jù)庫使用Oracle 11g R2并做RAC，中間件采用IBM的Websphere并做集群。終端應(yīng)用基于Microsoft的Windows CE 平臺，采用C#語言開發(fā)；運行于PDA上。項目采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，從各職能部門抽調(diào)主干成員，組成專門的項目團隊，其中需求小組（5人），開發(fā)小組（10）人，測試小組（5人），實施小組（8人），質(zhì)量小組（3人），商務(wù)及外協(xié)支持（3人）我被任命為該項目的項目經(jīng)理，負責(zé)項目管理工作，直接向項目總監(jiān)匯報。下面我將結(jié)合本項目從制定人力資源管理計劃、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、管理項目團隊這幾個方面對項目的人力資源管理進行介紹。
一、制定人力資源計劃
作為一名合格的項目管理者，做任何事之前都應(yīng)該先做好計劃，好的計劃，是成功實施項目的基礎(chǔ)，作為項目管理計劃的一部分，人力資源計劃是關(guān)于如何定義、配置、管理、控制以及最終解散項目人力資源的指南，是識別和記錄項目角色、職責(zé)、所需技能以及報告關(guān)系，并編制人員配置管理計劃的過程。項目成功實施的根本是以人為本，只要保證將合適的人各就各位，各司其職，就為項目的成功奠定了良好的基礎(chǔ)。
因此，在該項目中，我非常重視于人力資源計劃的制定，我查閱了活動資源需求中的人力資源需求，這個項目需要的人力資源約35人左右，涉及需求、開發(fā)、測試、實施、質(zhì)量、商務(wù)及外協(xié)等多個項目角色。憑借對各成員的了解以及與各部門經(jīng)理溝通的結(jié)果，我制定了責(zé)任分配矩陣，將工作包、活動與項目團隊成員進行聯(lián)系，并制定一份人員配備管理計劃，將人員招募、遣散、資源日歷、培訓(xùn)、認可與獎勵、合規(guī)性、安全等信息一起規(guī)劃到人力資源計劃中，以此形成了最終的人力資源計劃，并隨著項目的推進漸進明細。
在制作人力資源計劃的過程中，我特別注意以下幾點：
稀缺和有限人力資源的可得性，公司項目不止一個，但是人力資源就那些，尤其是高級開發(fā)工程師、資深QA以及測試人員，各項目之間都競爭激烈，這些資源對于項目的實施起著至關(guān)重要的作用，因此在規(guī)劃人力資源時，我特別注意這些人員的可得性。
人力資源配備的備選，由于部分稀缺有限人力資源競爭比較激烈以及考慮到公司人員的流動性，不排除這個項目無法調(diào)配到相關(guān)人員的結(jié)果，因此在規(guī)劃時，我就做好了人才備選方案，以減輕人才流失時對項目的影響。
全員參與計劃制定，團隊成員盡早參與，既可使他們對項目規(guī)劃工作貢獻專業(yè)技能，又可增強他們對項目的責(zé)任感和成就感。
二、組建項目團隊
項目團隊的組建是整個項目中的關(guān)鍵，在某種程度上，它甚至決定了項目的成敗，一個好的團隊，就會有一個好的項目，如果不能獲得所需的人力資源，可能會影響項目進度、預(yù)算、客戶滿意度、質(zhì)量和風(fēng)險，降低項目成功概率，甚至導(dǎo)致項目最終失??；因此在制定人力資源計劃后，我便開始著手組建項目團隊，根據(jù)需求，本項目的人力資源需要配置：1名項目經(jīng)理、5名需求人員、3名高級工程師、7名開發(fā)工程師、2名高級測試工程師、3名測試人員，1名實施經(jīng)理、7名實施工程師、3名QA、3名商務(wù)外協(xié)支持。其中，作為項目經(jīng)理的我以及一名高級工程師、一名實施經(jīng)理在項目中標(biāo)后，被預(yù)分派到該項目中，其他人員則需要從其他職能部門抽調(diào)或者招聘；經(jīng)過與各職能經(jīng)理的溝通和談判，基本上項目所需成員都已就位，部分緊缺的成員也通過人力資源部門的招聘進行了補充，但是項目涉及的一個核心成員數(shù)據(jù)庫DBA由于個人原因此時提出了離職，這無疑給項目的實施帶來重大影響，為了能讓項目順利進行，我做出如下調(diào)整：
采用工料合同簽訂一名Oracle專家作為項目顧問，指導(dǎo)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設(shè)計，該專家作為虛擬團隊成員，實施遠程辦公。安排項目中一名擅長Oracle的高級工程師兼職DBA的工作，由Oracle專家對其指導(dǎo)。安排開發(fā)人員進行培訓(xùn)，提升數(shù)據(jù)庫設(shè)計能力，降低兼職高級工程師的壓力。與人力資源部門溝通，申請招聘一名新的DBA。
采取這些措施后，DBA的離開，對項目推進和實施的影響基本消除，項目團隊的組建工作也全部完成，項目團隊以一個完整的職能形態(tài)運轉(zhuǎn)。
項目團隊組建是否合理，項目相關(guān)人員是否滿足項目的需求，是項目能否順利進行的關(guān)鍵，找錯了人或者將錯誤的人放在錯誤的位置上，都可能導(dǎo)致項目最終失敗，因此在組建該項目團隊時，我首先對需要納入團隊成員的知識、技能進行了解和評估，事先分析他們每個人的個特點、擅長領(lǐng)域以及缺陷，在此基礎(chǔ)上，盡量根據(jù)每個人的特長和興趣為他們分配工作，同時我還考慮了項目成員的職業(yè)發(fā)展意愿，給予機會和平臺讓他們進行鍛煉和成長，這樣既能調(diào)動成員的積極性，同時團隊成員的成長也會給項目的成功實施帶來好處。
三、建設(shè)項目團隊
建設(shè)項目團隊是提高工作能力，促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程，作為項目經(jīng)理，應(yīng)該創(chuàng)建一個促進團隊協(xié)作的環(huán)境，通過提供挑戰(zhàn)與機會，以及認可與獎勵優(yōu)秀績效來不斷激勵團隊，通過開放和有效的溝通，在團隊成員中建立信任，以鼓勵合作型的問題解決方法，實現(xiàn)團隊的高效運行。
為了建設(shè)一支成功的項目隊伍，使整個項目團隊協(xié)調(diào)一致，有一個共同的目標(biāo)；使項目團隊中每一個成員能夠充分發(fā)揮他們在項目中的作用，我在團隊建設(shè)中采取了以下幾個措施：
1．建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機制，全面推行績效考核管理。為了提高團隊成員的積極性，我采取了相應(yīng)的激勵政策，比如薪酬激勵，發(fā)展激勵，文化激勵，感情激勵，約束激勵，授權(quán)激勵等；同時，我會讓員工認識到他們的工作是富有挑戰(zhàn)性的，以調(diào)動他們的工作積極性。為了讓項目組成員在項目各階段都保持良好的競爭意識，我全面推行了績效考核管理。一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)，還有一部分是行為目標(biāo)，業(yè)務(wù)目標(biāo)考核成員的工作完成情況，行為目標(biāo)主要對他們平時的工作行為進行考核。其次，我定期或不定期以各種方式與團隊成員進行績效溝通，目的是加快績效的進展；在平時，我也注意收集與績效有關(guān)的信息，記錄好的以及不好的行為，為績效評估提供基礎(chǔ)資料。同時，我也給高層領(lǐng)導(dǎo)建議，要以績效為標(biāo)準(zhǔn)提拔員工，不能單憑資歷，這樣可以鼓勵員工爭創(chuàng)佳績。
2．培訓(xùn)。計算機技術(shù)發(fā)展一日千里，開發(fā)工具的不斷升級，技術(shù)方案的不斷更新和新技術(shù)產(chǎn)生都將給項目的開發(fā)帶來或多或少的困難。因此，我定期組織或安排團隊成員進行培訓(xùn)。內(nèi)容不僅涉及新技術(shù)的應(yīng)用，新開發(fā)工具的使用，也包括一些比如職業(yè)規(guī)劃方面的內(nèi)容等。
3．開展團隊活動。除培訓(xùn)外，我還定期組織團隊成員開展團隊建設(shè)活動，包括爬山、聚餐、籃球比賽等，通過活動增加團隊成員之間的交流與溝通，提升團隊之間的協(xié)作能力，進而提升整個項目的績效。
四、管理項目團隊
管理項目團隊時跟蹤團隊成員的表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效的過程。管理項目團隊，需要借助多方面的管理技能，來培養(yǎng)團隊協(xié)作精神、整合團隊成員的工作，特別是在溝通和沖突管理等方面，作為項目經(jīng)理，應(yīng)該特別注意。好的溝通和沖突管理才能創(chuàng)建一個高效團隊。
作為項目經(jīng)理，我必須了解我的團隊成員，了解他們的工作和態(tài)度、了解他們的特長和應(yīng)以為榮的成就，包括成員之間的人際關(guān)系。因此，我會經(jīng)常與我的組員進行非正式的談話，平時也會留意觀察各組員的工作狀態(tài)，有困難時給予及時的幫助，大家共同為了項目目標(biāo)而努力。
在項目環(huán)境中，沖突不可避免。這些沖突有來自資源的、有來自進度的，有來自個人工作風(fēng)格的差異的。這些沖突，對于項目來說有好有壞，成功的沖突管理可以提高生產(chǎn)力，改進工作關(guān)系；失敗的沖突管理，則可能導(dǎo)致團隊矛盾升級，造成團隊之間不信任、不配合，最終導(dǎo)致項目失敗。在該項目中，作為項目經(jīng)理的我，本著開誠布公、對事不對人、著眼現(xiàn)在而非過去的原則對項目中的沖突進行管理。
例如，在一次階段交付中，由于開發(fā)團隊一次失誤導(dǎo)致交付給測試團隊的時間晚于計劃，但是交付給客戶的時間又不能延遲，為了按期交付，開發(fā)團隊希望測試團隊趕工測試，但測試團隊則認為，開發(fā)團隊交付的時間比原計劃延遲太多，即使加班也無法保質(zhì)保量完成。
我了解到這個情況后，立即找到兩個小組的組長進行協(xié)商，采取合作的方式解決這一進度沖突，首先，我對此次交付產(chǎn)品的測試按模塊進行劃分，然后對測試小組進行再分組，將大的測試小組，再分解成更小單位的小組，每個小組再配一名開發(fā)人員，測試人員在測試的時候，開發(fā)人員全程參與，并當(dāng)場修改BUG，這樣使得開發(fā)人員的開發(fā)工作可以同時與測試進行，而開發(fā)人員也可對測試人員測試過程遇到的問題進行解答。通過合作的方式，不但能很好地解決問題，更能促進團隊之間的溝通和協(xié)同，是沖突管理中我最喜歡的一種解決方式。
經(jīng)過我和我的團隊不懈努力，該項目最終于2014年5月試運行成功，并在同年6月通過了客戶驗收小組的驗收，得到了甲方的好評，使得××物流公司運營的貨物差錯率降低了50%，客戶投訴率降低了20%，理賠損失降低了20%，提升了該公司的整體運營服務(wù)水平、客戶滿意度及公司形象，為××物流公司由低端運輸向高端公路快運轉(zhuǎn)型提供強有力的保障。
項目最終能成功完成，得益于我在項目中有效的人力資源管理，采用科學(xué)的人力資源管理方法、工具和技術(shù)，為項目的人力資源管理帶來了事半功倍的效果。同時，在該項目的實施過程中，也出現(xiàn)了一些問題，本人覺得處理得不是很好，主要在于項目中的進度管理以及項目風(fēng)險識別方面還存在不足，后續(xù)我將加強這兩個方面的學(xué)習(xí)與知識積累，不斷提升自身項目管理水平，為中國物流行業(yè)的信息化發(fā)展添磚加瓦。