21世紀(jì)企業(yè)最大的財(cái)富是什么？是人才，人才是高于貨幣之上的財(cái)富，是企業(yè)最寶貴的第一資源。在當(dāng)前國內(nèi)競爭局勢越來越緊張，國際化趨勢越來越明顯的今天，人才爭奪已成為一場沒有硝煙的戰(zhàn)場，誰能在這個(gè)戰(zhàn)場上取得勝利的籌碼—人才，誰就能在這場競爭中擁有領(lǐng)跑的優(yōu)勢。
　
　　年關(guān)將至，又到了各大企業(yè)管理者憂心重重的時(shí)刻，因?yàn)榇藭r(shí)是員工離職流動(dòng)的高峰期，施工企業(yè)人才的流失尤為突出。對于人才流動(dòng)現(xiàn)在不再僅僅是“走了一個(gè)，再找個(gè)新人補(bǔ)上去”這么簡單的事情，而是應(yīng)該坐下來真正計(jì)算、清理一下由于人才流動(dòng)所帶來的損失，特別是關(guān)鍵崗位或者核心員工的流失對企業(yè)的打擊有多大，有時(shí)起到的是釜底抽薪的作用，如微軟的副總裁李開復(fù)流失到Google公司擔(dān)任全球副總裁及中國區(qū)總裁，這對微軟來說損失就是巨大的。下面讓我們先來算一筆成本帳，看看人才流動(dòng)會(huì)給企業(yè)帶來怎樣的成本損失。
　
　　人才流動(dòng)的成本分析
　
　　總體來說，人才流動(dòng)成本主要包括可見（可計(jì)算）成本和不可見成本（無形成本）。人才流動(dòng)成本=離職成本+崗位空缺成本+人才重置成本+損失的工作效率。
　
　　可見成本。離職成本=離職前成本+分離成本，離職前成本也含有部分損失掉的工作效率，因?yàn)閱T工去意已定所帶來的心理松懈，從而導(dǎo)致工作效率降低；分離成本=支付離職員工的工資+住房公積金+企業(yè)年金+企業(yè)欠離職員工的其他費(fèi)用+有可能出現(xiàn)的訴訟費(fèi)。
　
　　崗位空缺成本，由于員工離職后產(chǎn)生的崗位空缺，導(dǎo)致原本應(yīng)該由員工本人做的工作停滯不前，從而導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失。如某項(xiàng)目工點(diǎn)在工程進(jìn)展中其項(xiàng)目總工突然離職，企業(yè)沒有找到適合的人才及時(shí)補(bǔ)上去，由此造成施工方案不能更加優(yōu)化，現(xiàn)場資料采集不全，抑或交接不齊，與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)院關(guān)系的重新疏通需要增加成本，屆時(shí)還會(huì)因資料不全、證據(jù)不足而使本該向業(yè)主變更索賠的工序無法實(shí)現(xiàn)，直接制約項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。
　
　　人才重置成本＝招聘成本+雇用成本+人才成長期成本。招聘成本包括招聘廣告的策劃、紙張、油墨和電腦損耗費(fèi)；雇用成本，在施工單位流動(dòng)的項(xiàng)目點(diǎn)上它包括給新招聘員工本人的安家費(fèi)及辦公和住宿設(shè)備的重新安置費(fèi)。
　
　　人才成長期成本主要是指，企業(yè)每一位員工都是從招聘的新手成長為某一崗位的熟練工，這期間為員工的成長期。對于成長期內(nèi)的員工，企業(yè)幾乎只有投入而沒有回報(bào)，回報(bào)率幾乎為零。如施工企業(yè)的一個(gè)現(xiàn)場管理員和現(xiàn)場主管工程師，他們是企業(yè)從大學(xué)或職業(yè)技校這個(gè)“象牙塔”內(nèi)吸收過來的，經(jīng)過企業(yè)現(xiàn)場培訓(xùn)和送外培訓(xùn)相結(jié)合的方式，逐步發(fā)展成熟起來，直到能夠熟練掌握各種工藝流程，能夠在現(xiàn)場獨(dú)立發(fā)現(xiàn)問題，獨(dú)立解決問題，至此，一個(gè)學(xué)員的成長期才算結(jié)束，接下來就該進(jìn)入回報(bào)企業(yè)的時(shí)期，也就是成熟的人才。在人才成長期內(nèi)，企業(yè)還必須承擔(dān)員工在成長期內(nèi)因過失所帶來的額外成本。每個(gè)員工的成長期又有長有短，而成長期的長短有賴于員工本人的進(jìn)取心和工作態(tài)度，有的員工在一個(gè)工程周期下來就迅速成長成熟起來，時(shí)間短的只需要3～6個(gè)月，長的則需要24～36個(gè)月或更長，成長期越短，企業(yè)需要投入的成本也越小，反之則越多。
　
　　有些員工甚至還處于成長期內(nèi)就直接“跳槽”走人了，這對企業(yè)來說只有付出，而沒有享受到回報(bào)，屬于凈支出；還有些員工屬于成熟型人才，處于對企業(yè)的回報(bào)期，在企業(yè)或項(xiàng)目上擔(dān)任重要職務(wù)，但是由于受到競爭對手企業(yè)更高的薪酬和職業(yè)待遇等的誘惑，產(chǎn)生流動(dòng)，其造成的無形損失遠(yuǎn)大于可見損失。
　
　　因而人才成長期成本＝人工成本+培訓(xùn)成本+過失成本+時(shí)間成本，其中人工成本包括員工本人在崗時(shí)的工資、獎(jiǎng)金、福利以及企業(yè)為其交納的社會(huì)保險(xiǎn)（住房公積金+失業(yè)保險(xiǎn)金+醫(yī)療保險(xiǎn)金+養(yǎng)老保險(xiǎn)金）等。
　
　　不可見成本。一個(gè)企業(yè)人才的正常流動(dòng)是必須也是必要的，這是加速企業(yè)體內(nèi)血液循環(huán)的必備途徑，但是如果是逆向流動(dòng)（也就是人才只出不進(jìn)），則證明這個(gè)企業(yè)存在一定問題，其發(fā)展前景堪憂，而目前國內(nèi)有相當(dāng)多的施工企業(yè)就處于人才逆向流動(dòng)的尷尬境地。
　
　　員工離職對企業(yè)產(chǎn)生的不可見成本主要來自兩方面：

    一是企業(yè)員工“跳槽”，尤其是成功人士“跳槽”對留守者帶來的巨大心理沖擊，往往引發(fā)“多米諾骨牌效應(yīng)”，影響到企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，很可能致使企業(yè)現(xiàn)有留守員工蠢蠢欲動(dòng)，“身在曹營心在漢”，對本職工作的熱情不高，工作效率大打折扣，企業(yè)形象受損，外界的認(rèn)可度下降。

    二是核心員工的離職不僅帶走了企業(yè)的核心技術(shù)，而且也帶走了相應(yīng)的人脈資源，帶走了企業(yè)的商業(yè)機(jī)密。一旦他們把這些帶到企業(yè)競爭對手那里，對企業(yè)形成巨大的競爭壓力，還會(huì)削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢，降低企業(yè)的市場份額。

產(chǎn)生人才流動(dòng)的原因
　
　　國有施工企業(yè)人才流動(dòng)呈現(xiàn)只出不進(jìn)的逆向流動(dòng)，其主要原因是員工在職業(yè)發(fā)展空間、晉升渠道、人文環(huán)境和薪酬水平等方面感到不滿意。而產(chǎn)生這些不滿意的原因主要可以歸結(jié)為體制、機(jī)制、酬金和感情等多方面的“缺陷”。
　
　　體制不活。一個(gè)企業(yè)機(jī)制的完善與否，應(yīng)看企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制兩方面能否相互促進(jìn)和推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。國有建筑企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大、分工過細(xì)，管理人員過多（平均一個(gè)干部管1.5個(gè)工人），人浮于事，人系關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，決策緩慢，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神等機(jī)制僵硬、體制不活是客觀存在的事實(shí)，而外企和民營企業(yè)，由于管理層次少，上通下達(dá)往往是面對面的交流，人事組合簡單，決策速度快和執(zhí)行效率明顯優(yōu)于國有施工業(yè)。

薪酬機(jī)制僵化。長期以來，“平均主義”和“大鍋飯”思想仍主宰著國有建筑企業(yè)的薪酬機(jī)制，只因工齡不同而略有差別的工資制使干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干賴一個(gè)樣、有無績效一個(gè)樣，其結(jié)果必然造就一個(gè)不公平的氛圍；另一方面又因?yàn)楣芾泶址哦鴮?dǎo)致不同工種和不同職務(wù)間存在著巨大的“灰色收入”，這又勢必造成職工之間巨大的心理落差。
　
　　至今為止，還有相當(dāng)數(shù)量的國有建筑企業(yè)仍沒有建立與個(gè)人績效緊密掛鉤的薪酬機(jī)制，究其原因：一是“不患貧患不均”的落后思想在作怪。二是認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，忽視了人才的“商品”性。國有建筑企業(yè)不重視人才經(jīng)濟(jì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，使人才的開發(fā)、培養(yǎng)、配置、使用和管理脫離了經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律。長期以來人才價(jià)格與價(jià)值相背離導(dǎo)致人才成為廉價(jià)勞動(dòng)力，而由于人才的廉價(jià)性又造成國企對人才的虛假需求，從而造成人才的極度浪費(fèi)，這也是國企機(jī)構(gòu)龐大與臃腫的主要原因。只有從根本上解決人才價(jià)格與價(jià)值相背離的問題，企業(yè)建立的薪酬機(jī)制才能突顯人才的價(jià)值，這才是留人的根本所在。
　
　　用人機(jī)制“老化”。國有建筑企業(yè)論資排輩的陋習(xí)和根深蒂固的幫派情結(jié)以及“近親繁殖”現(xiàn)象的存在極大地扼殺了年輕人才的創(chuàng)新激情，阻斷了他們的發(fā)展空間。這種用人陋習(xí)給那些沒有背景沒有派系沒有裙帶關(guān)系的年輕人才一個(gè)不平等的發(fā)展空間，使其在企業(yè)中難干事、干不了事、干不成事，使得年輕人才在去留問題上不得不做出新的選擇，另謀高就則成為一種必然。
　
　　管理方式簡單粗暴，缺乏人性化管理。企業(yè)是否能夠吸引、留住和有效使用人才，并不僅僅決定于收入的高低，更重要還在于企業(yè)能否以情感留住人，企業(yè)是否實(shí)施人性化管理。國有建筑企業(yè)的管理方法多是“軍事化，命令式”以訓(xùn)斥為主，這種方式嚴(yán)重?fù)p害了年輕人才的自信心和自尊心。要知道企業(yè)與人才的磨合是靠情感紐帶來維持的。
　
　　應(yīng)對人才流動(dòng)的策略
　
　　人才異常流動(dòng)常常會(huì)給企業(yè)帶來陣痛，尤其是核心員工的流失往往令企業(yè)管理者頭疼，企業(yè)一系列的應(yīng)對策略也應(yīng)運(yùn)而生。首先是企業(yè)將來在招聘員工時(shí)，不僅僅要考慮其是否勝任崗位的需求，同時(shí)還要考慮企業(yè)是否能為其提供發(fā)展的空間，能否滿足其自身能力提高時(shí)所提出的要求？其次是企業(yè)在人才流動(dòng)頻率最高的三大危機(jī)期內(nèi)要制定相應(yīng)的策略。
　
　　流動(dòng)頻率最高的三大危機(jī)期分別是試用期、升遷期、職業(yè)或崗位疲倦期。
　
　　試用期危機(jī)。一般新人的試用期為三個(gè)月左右，國有施工企業(yè)新進(jìn)的學(xué)員是一年后定級定職，很多學(xué)員把企業(yè)當(dāng)作培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，有的學(xué)員到施工一線實(shí)踐才發(fā)現(xiàn)這里的工作生活環(huán)境極其惡劣，薪水也不高，屬于城市低收入水平，許多學(xué)員試用期沒滿就“跑”了。
　
　　策略：針對這種情況，中鐵十八局五公司近兩年來把當(dāng)年接收來的學(xué)員分配到大工程上去鍛煉，這些大工程大多在都市，收入高，生活環(huán)境較好，但是工作壓力大、勞動(dòng)強(qiáng)度高，工作十分緊張，此方法在扼制學(xué)員流失上收到了較好的效果。
　
　　升遷期危機(jī)。這一類危機(jī)針對的是企業(yè)成熟型人才，當(dāng)他們在能夠獨(dú)當(dāng)一面時(shí)，而企業(yè)無法給予其一個(gè)適當(dāng)?shù)穆毼?，此時(shí)他們的工作熱情就會(huì)因無法升遷而逐漸降低，最終尋找新的機(jī)會(huì)。
　
　　策略：給這些員工創(chuàng)造獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)，可以把一些短、平、快的市政小項(xiàng)目獨(dú)立交給他們。
　
　　崗位疲倦期危機(jī)。在職五年或更長時(shí)間的工作倦怠危機(jī)，當(dāng)可以預(yù)知的升遷越來越慢，且機(jī)會(huì)越來越少時(shí)，這些資深員工或已經(jīng)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的人就會(huì)開始想要從企業(yè)外尋找更好的機(jī)會(huì)。
　
　　策略：資深員工可以適當(dāng)轉(zhuǎn)換崗位，以崗位疊加或崗位互換的形式來增加員工的工作熱情，部門的主管也可如此。