過(guò)去這一段時(shí)間，企業(yè)都在探討如何才能夠把外包項(xiàng)目做好，大家都知道，外包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大，尤其是系統(tǒng)集成，大型系統(tǒng)建設(shè)，軟件開(kāi)發(fā)等外包項(xiàng)目，失敗的比例相當(dāng)高。

　　發(fā)包方往往把責(zé)任推到服務(wù)商身上，認(rèn)為他們不知道業(yè)主的實(shí)際需要;同樣，服務(wù)商也把責(zé)任推到業(yè)主身上，認(rèn)為業(yè)主本身對(duì)需求不明確，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中常常隨意修改范圍，增加功能，沒(méi)有把實(shí)際需求明確地告訴服務(wù)商，導(dǎo)致項(xiàng)目延誤，或者中途放棄。

　　如果處理得不好，外包的甲乙雙方就像在體操場(chǎng)上拔河的對(duì)手一樣，大家拼命爭(zhēng)取自己的利益，到最后總有一方認(rèn)輸，或者到雙方都精疲力竭為止。

　　災(zāi)難性的概念

　　如何才能夠做到雙贏呢?一些大型的企業(yè)選定一兩家固定的外包服務(wù)提供商，認(rèn)為大家互相配合，項(xiàng)目外包就可以達(dá)到預(yù)期的成果。這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，這種觀念往往給企業(yè)帶來(lái)更大的災(zāi)難。

　　1994年，當(dāng)筆者在德國(guó)負(fù)責(zé)歐洲的專(zhuān)業(yè)服務(wù)期間，法蘭克福一家期貨交易所的交易系統(tǒng)外包給一家國(guó)際知名的外包服務(wù)公司負(fù)責(zé)。該服務(wù)公司在德國(guó)占有60%的外包市場(chǎng)，負(fù)責(zé)全面提供交易所內(nèi)所需的應(yīng)用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建設(shè)和維護(hù)。

　　交易所的IT部門(mén)內(nèi)70多人除了數(shù)名是交易所的管理人員外，余下的都是該服務(wù)公司的技術(shù)人員。交易所認(rèn)為這家服務(wù)公司是一家世界級(jí)的專(zhuān)業(yè)外包公司，讓他們負(fù)責(zé)應(yīng)該沒(méi)有任何問(wèn)題。

　　當(dāng)時(shí)筆者曾經(jīng)勸告該交易所的副總裁應(yīng)該考慮把風(fēng)險(xiǎn)分散，更應(yīng)該建立自身的核心能力(包括管理、設(shè)計(jì)、質(zhì)量、測(cè)試等方面的能力)，同時(shí)把應(yīng)用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建設(shè)工作和維護(hù)工作分散。

　　而該交易所認(rèn)為這樣會(huì)增加他們的管理需求，同時(shí)他們已經(jīng)和這家服務(wù)公司合作了數(shù)年，雖然有不如意的地方，但總體來(lái)說(shuō)還是可以接受。

　　沒(méi)想到數(shù)月后這家外包公司被美國(guó)一家公司收購(gòu)，為了節(jié)省成本，交易所內(nèi)的資深技術(shù)人員被一些沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員所替代。由于這些人員對(duì)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)不足，同時(shí)為了保障系統(tǒng)正常運(yùn)作，大部分的技術(shù)人員被分配做系統(tǒng)維護(hù)，系統(tǒng)建設(shè)工作只能往后順延，直接影響到交易所的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。

　　后來(lái)，筆者才知道該交易所跟這家外包服務(wù)公司的外包合同是每年制定，服務(wù)內(nèi)容按交易所每年的開(kāi)發(fā)和維護(hù)計(jì)劃確定提供技術(shù)服務(wù)的人數(shù)，按交易所定下的優(yōu)先權(quán)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行開(kāi)發(fā)和執(zhí)行系統(tǒng)維護(hù)的工作。實(shí)際的工作分派和項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，全部交由外包服務(wù)公司按交易所的指示制定。

　　當(dāng)外包服務(wù)公司利用缺乏經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員替代有經(jīng)驗(yàn)的人員時(shí)，交易所除了接受這個(gè)事實(shí)外，沒(méi)有辦法有效地管理和監(jiān)控該外包服務(wù)公司的工作安排和技術(shù)能力。交易所只有要求外包服務(wù)公司提供足夠的技術(shù)人員，同時(shí)追加預(yù)算來(lái)應(yīng)付人員的短缺。

　　最后，交易所還是采納了筆者的建議，遞增管理人員，把開(kāi)發(fā)和維護(hù)的風(fēng)險(xiǎn)分散。耗費(fèi)了差不多一年的時(shí)間才再次把IT部門(mén)的運(yùn)作重新納入正軌。

　　這個(gè)案例讓我們認(rèn)識(shí)到，外包項(xiàng)目不單單是把部分工作交托別人執(zhí)行，也間接把企業(yè)的利益委托給了他人。任何外包項(xiàng)目的失敗總會(huì)影響企業(yè)本身的運(yùn)作，包括財(cái)務(wù)上的損失。

　　縱使能夠采取法律行動(dòng)爭(zhēng)取到賠償，但不能補(bǔ)償因未能如期應(yīng)用有關(guān)系統(tǒng)而錯(cuò)失市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)所帶來(lái)的影響和損失。

　　發(fā)包甲方的外包項(xiàng)目管理知識(shí)體系應(yīng)用圖

　　發(fā)包，承包與分包的關(guān)系

　　要能夠把外包項(xiàng)目管理好，我們必須理解在外包項(xiàng)目過(guò)程中甲乙雙方(可能包括第三方)存在的利益沖突。

　　在總承包的模式下，發(fā)包甲方把項(xiàng)目發(fā)給承包乙方。而承包乙方也希望能夠降低交付成本，會(huì)把部分項(xiàng)目?jī)?nèi)容分包給第三方，這時(shí)候承包乙方就變成分包甲方，而第三方也變成分包乙方。

　　發(fā)包甲方需要管理承包乙方，同時(shí)需要承包乙方變成分包甲方代為管理分包乙方。要是這時(shí)候各方的關(guān)系已經(jīng)把你弄得頭暈?zāi)X漲，那么可以想象在執(zhí)行中的復(fù)雜性了。

　　過(guò)去國(guó)外的發(fā)包方采用所謂“單一聯(lián)絡(luò)”(Single point of Contact)的發(fā)包模式，讓總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全部交付，發(fā)包方選擇總承包商的時(shí)候一定選擇那些有經(jīng)驗(yàn)的大型集成商負(fù)責(zé)項(xiàng)目總承包。

　　成熟的項(xiàng)目管理模式讓國(guó)外企業(yè)可以采用這個(gè)模式，但失敗的比例還是相當(dāng)高。主要的原因是因?yàn)楦饔嘘P(guān)方面的項(xiàng)目經(jīng)理不懂如何按本身所代表的角色來(lái)改變管理的“技巧”，不明白作為承包乙方的代表與作為分包甲方的代表在管理上的差異和利益的沖突。

　　雖然國(guó)內(nèi)科技企業(yè)大力推動(dòng)項(xiàng)目管理，但對(duì)項(xiàng)目管理的實(shí)際價(jià)值還沒(méi)有一個(gè)明確的概念，在應(yīng)用上還沒(méi)有成熟，對(duì)內(nèi)部項(xiàng)目的管理還在摸索的階段，同時(shí)項(xiàng)目管理從業(yè)人員的能力還沒(méi)有成熟。

　　國(guó)內(nèi)各企業(yè)爭(zhēng)取國(guó)際認(rèn)證是希望能夠?qū)W習(xí)外國(guó)的體系和方法，但沒(méi)有考慮如何根據(jù)企業(yè)本身的文化和管理人員的能力來(lái)調(diào)整學(xué)習(xí)的過(guò)程。在這種環(huán)境下發(fā)包甲方又如何能夠信賴承包乙方的工作，分包甲方又如何管理一個(gè)或多個(gè)“分包乙方”的第三方呢?

　　外包本身的利益沖突

　　發(fā)包甲方把部分工作外包，目標(biāo)是希望能夠以最低的代價(jià)，爭(zhēng)取最大的效益。也就是說(shuō)，發(fā)包甲方希望能夠付出最少的費(fèi)用，以期在最短的時(shí)間內(nèi)得到最全面的系統(tǒng)功能、最優(yōu)的質(zhì)量。

　　從承包乙方的立場(chǎng)來(lái)說(shuō)，承包一個(gè)項(xiàng)目的主要目的是利潤(rùn)，承包乙方希望在項(xiàng)目中取得最高的利潤(rùn)和投資回報(bào)，提供最少的功能和足夠的質(zhì)量，在合理的時(shí)間內(nèi)完成交付。

　　為了達(dá)到最高的利潤(rùn)和投資回報(bào)，或者因?yàn)楸旧砑夹g(shù)及人員的限制，承包乙方也可能把部分的工作外包，這樣承包乙方就變成分包甲方，它下面的分包方便是分包項(xiàng)目的乙方。

　　外包管理從合同談判開(kāi)始

　　外包項(xiàng)目的復(fù)雜性在項(xiàng)目管理知識(shí)體系中不單是采購(gòu)管理模塊的應(yīng)用。基建及制造項(xiàng)目的采購(gòu)管理主要是合同管理，但外包項(xiàng)目的管理是在采購(gòu)管理范圍內(nèi)再包含項(xiàng)目管理知識(shí)體系中九大模塊的應(yīng)用。

　　從發(fā)包甲方的外包項(xiàng)目管理知識(shí)體系應(yīng)用圖中可以看到，發(fā)包甲方除了項(xiàng)目本身所需的項(xiàng)目管理工作范圍外，在采購(gòu)管理過(guò)程中也需要承包乙方執(zhí)行項(xiàng)目管理知識(shí)體系的全面應(yīng)用。

　　如果承包乙方未能執(zhí)行承包項(xiàng)目的管理工作，發(fā)包甲方的管理無(wú)論多有效，項(xiàng)目還是受到承包乙方管理能力的影響，讓項(xiàng)目受到延誤或以失敗告終。

　　雙方的管理方法必須同步，建立一個(gè)雙方確認(rèn)的項(xiàng)目計(jì)劃，執(zhí)行一致的范圍變動(dòng)管理及進(jìn)度管理流程，使用雙方認(rèn)可的溝通計(jì)劃及爭(zhēng)議提升方法，達(dá)成雙方接受的質(zhì)量指標(biāo)和衡量方法等，讓雙方能夠在外包項(xiàng)目的過(guò)程中以共同的管理語(yǔ)言進(jìn)行溝通。

　　同時(shí)，在有需要的時(shí)候，發(fā)包甲方必須能夠參與及接收承包乙方的實(shí)際管理過(guò)程，以保證發(fā)包甲方本身的利益，但這也同樣構(gòu)成了另一個(gè)管理職權(quán)上的沖突。所以外包項(xiàng)目的管理必須從合同談判開(kāi)始。

　　利益沖突與五大變數(shù)

　　基于國(guó)內(nèi)大部份項(xiàng)目是以定額服務(wù)合同簽訂，在雙方開(kāi)始進(jìn)入合同談判階段的時(shí)候，發(fā)包甲方希望外包的范圍說(shuō)明比較模糊，讓發(fā)包甲方能夠有空間在需要的時(shí)刻對(duì)需求進(jìn)行變動(dòng);而承包乙方為了爭(zhēng)取合同，往往做出很大的讓步，抱著一種“合同拿下來(lái)后到時(shí)再處理”的心態(tài)來(lái)進(jìn)行談判，導(dǎo)致項(xiàng)目再執(zhí)行期間不斷出現(xiàn)爭(zhēng)議，讓項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中不斷受到延誤。

　　范圍沖突

　　項(xiàng)目的范圍不明確，可導(dǎo)致開(kāi)發(fā)過(guò)程中范圍不斷變動(dòng)，讓承包乙方的工作量不斷增加，發(fā)包甲方希望爭(zhēng)取最多的功能，但承包乙方卻希望拿到合同后盡量少做。

　　一方面發(fā)包甲方不斷增加范圍，另一方面承包乙方不希望有任何范圍變動(dòng)或者希望減少需要交付的范圍。這些沖突如果沒(méi)能有效解決，就會(huì)引起項(xiàng)目的爭(zhēng)議，致使項(xiàng)目延誤，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

　　時(shí)間沖突

　　發(fā)包甲方希望不管提出多少變化，都希望承包乙方能夠按合同要求如期交付。但承包乙方卻因?yàn)楹贤慕桓兑呀?jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出本身的交付能力要求，加上項(xiàng)目范圍變動(dòng)和新增功能需求的評(píng)估工作，單要執(zhí)行合同內(nèi)容的交付要求已經(jīng)是一件不容易的事情。

　　變動(dòng)要求評(píng)估的工作也會(huì)增加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作量，讓項(xiàng)目延誤，這樣很難把項(xiàng)目如期完成。

　　人員沖突

　　發(fā)包甲方希望承包乙方動(dòng)用最多的技術(shù)人員在最短的時(shí)間內(nèi)完成合同的交付，但承包乙方卻希望利用最少的人員來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目的交付。

　　很多時(shí)候發(fā)包甲方把一些關(guān)鍵性的項(xiàng)目交由承包乙方進(jìn)行交付的時(shí)候，承包乙方本身在合同簽訂時(shí)還沒(méi)有足夠的技術(shù)人員，或者部分人員正在執(zhí)行其他項(xiàng)目，目的是希望合同簽訂后手上的項(xiàng)目已經(jīng)完成交付，這些人員便可以繼續(xù)這個(gè)項(xiàng)目的工作，或者在合同簽訂后再進(jìn)行聘請(qǐng)。

　　承包乙方往往希望不用增加人員，利用現(xiàn)有的人員進(jìn)行工作，以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，這導(dǎo)致項(xiàng)目可能受到人員未能及時(shí)到位的影響。

　　質(zhì)量沖突

　　發(fā)包甲方希望驗(yàn)收的結(jié)果是質(zhì)量最優(yōu)的交付物，能夠降低系統(tǒng)維護(hù)的工作量，但高質(zhì)量的交付對(duì)承包乙方來(lái)說(shuō)增加了工作量。

　　為了降低交付成本，很多時(shí)候承包乙方對(duì)質(zhì)量不會(huì)太重視，而且大部份的乙方都不會(huì)建立一個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)或監(jiān)控體系。只要能夠滿足發(fā)包甲方對(duì)產(chǎn)品的驗(yàn)收過(guò)程便可。

　　發(fā)包甲方很多時(shí)候也沒(méi)有一個(gè)實(shí)際的驗(yàn)收規(guī)范和成熟的測(cè)試過(guò)程，這些沖突無(wú)形中加長(zhǎng)了驗(yàn)收的時(shí)間，給最后交付的實(shí)際應(yīng)用帶來(lái)影響。

　　成本沖突

　　發(fā)包甲方希望功能不斷增加，但不愿意付出更多的代價(jià);而承包乙方在滿足發(fā)包甲方范圍增加和高質(zhì)量交付的要求時(shí)，希望發(fā)包甲方多付出一些代價(jià)，否則將影響項(xiàng)目本身的利潤(rùn)。

　　部分承包乙方可能未能從項(xiàng)目中獲得利潤(rùn)便在執(zhí)行過(guò)程中放棄項(xiàng)目的交付，直接影響發(fā)包甲方的最終結(jié)果，更可能令雙方對(duì)簿公堂，接受法律的仲裁。

　　跨越IT鴻溝的橋梁—Sun iForce Ready Center

　　一方面是用戶各有不同、不斷變化的業(yè)務(wù)需求，另一方面是軟件解決方案供應(yīng)商針對(duì)用戶需求定制的解決方案，還有廠商不斷升級(jí)換代的產(chǎn)品技術(shù)。如何能夠跟據(jù)用戶的需求選擇合適的產(chǎn)品技術(shù)構(gòu)建軟件解決方案是現(xiàn)在很多軟件解決方案供應(yīng)商面臨的最頭疼的問(wèn)題。Sun公司最近開(kāi)始在國(guó)內(nèi)總代理設(shè)立的iForce Ready Center就是提供一個(gè)技術(shù)平臺(tái)，在Sun公司專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)技術(shù)人員的強(qiáng)有力支持下，為軟件解決方案供應(yīng)商提供一個(gè)完成軟件解決方案移植、測(cè)試以及性能調(diào)優(yōu)直至參考架構(gòu)建立的優(yōu)良環(huán)境。幫助合作伙伴根據(jù)自己的需求選擇最適當(dāng)?shù)腎T產(chǎn)品，并且在不影響現(xiàn)有應(yīng)用實(shí)施的情況下將軟件平滑遷移到Sun公司的新產(chǎn)品、新技術(shù)平臺(tái)上面，并提升軟件解決方案的性能。

　　為了準(zhǔn)確地把握用戶需求，Sun公司提出了“IT應(yīng)用需求四象限”的理論，不論是對(duì)于最終用戶，還是對(duì)于軟件解決方案供應(yīng)商，這套思路都具有非常大的幫助。

　　按照這套理論，所有的IT應(yīng)用需求都落在了一個(gè)平面直角坐標(biāo)之中。一個(gè)具體的應(yīng)用系統(tǒng)究竟屬于那種需求，只要看看“需求四象限”圖就一目了然了。對(duì)應(yīng)不同的需求需要廠商研發(fā)不同的產(chǎn)品。

　　Sun公司iForce Ready Center的核心價(jià)值在于提供一個(gè)測(cè)試環(huán)境，幫助軟件解決方案供應(yīng)商測(cè)試在不同硬件環(huán)境下面軟件的性能表現(xiàn)。繼而針對(duì)不同用戶情況制定不同方案。雖然說(shuō)這個(gè)計(jì)劃是面向應(yīng)用開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)集成商的，但不論是渠道合作伙伴還是最終用戶，都會(huì)是iForce Ready Center的最大受益者。

　　作為軟件解決方案提供商，通過(guò)iForce Ready Center所獲得的受益主要來(lái)自兩個(gè)方面。一方面是分銷(xiāo)商和Sun在技術(shù)方面強(qiáng)有力的支持。另一方面是分銷(xiāo)商與Sun合作為軟件解決方案提供商提供的在市場(chǎng)推廣和項(xiàng)目方面的支持。當(dāng)然還包括了分銷(xiāo)商在財(cái)務(wù)，物流，價(jià)格以及售后服務(wù)等諸多方面的支持。

　　作為最終用戶，通過(guò)iForce Ready Center可以一次性獲得完整清晰地解決方案系統(tǒng)架構(gòu)，預(yù)先對(duì)解決方案的所有部分進(jìn)行集成性和互操作性評(píng)估，在作出實(shí)際投資之前先行對(duì)應(yīng)用解決方案進(jìn)行測(cè)試和評(píng)估，從而降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　從企業(yè)業(yè)務(wù)需求到成功的IT應(yīng)用系統(tǒng)，在此過(guò)程中需要做許多復(fù)雜的工作，Sun公司把這些工作概括為IT需求的四個(gè)層次：配置支持、系統(tǒng)支持、性能調(diào)優(yōu)和參考架構(gòu)設(shè)計(jì)。相應(yīng)地，Sun公司也對(duì)這些設(shè)在總代理公司的iForce Ready Center實(shí)行分級(jí)管理，不斷培養(yǎng)和提高iForce Ready Center的上述四種能力。

　　目前，已經(jīng)有四家Sun公司在國(guó)內(nèi)的分銷(xiāo)商通過(guò)Sun公司嚴(yán)格的評(píng)估，滿足了做為iForce Ready Center的基本條件。這四家公司分別是：北京華勝天成科技股份有限公司，北京首創(chuàng)電子科技有限公司，北京環(huán)亞時(shí)代信息技術(shù)有限公司，北京榮之聯(lián)科技有限公司。其中，北京華勝天成科技股份有限公司通過(guò)了iForce系統(tǒng)支持中心的認(rèn)證，成為了國(guó)內(nèi)第一家三星級(jí)iForce中心。這四家iForce Ready Center已經(jīng)逐步開(kāi)始運(yùn)行，總共在全國(guó)各地設(shè)立了15個(gè)分支機(jī)構(gòu)，擁有40名工程師，為廣大的渠道合作伙伴搭起了增值服務(wù)的舞臺(tái)。預(yù)計(jì)在未來(lái)半年內(nèi)，在全國(guó)范圍內(nèi)將會(huì)有35個(gè)分支機(jī)構(gòu)，工程師人數(shù)則會(huì)達(dá)到70名，可以支持100個(gè)代理商把應(yīng)用系統(tǒng)移植到Solaris 10平臺(tái)上。所有的iForce分支機(jī)構(gòu)都會(huì)得到Sun公司強(qiáng)有力的支持。