1、項(xiàng)目計(jì)劃和客戶需求

當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之首要是必須滿足客戶需求。做項(xiàng)目計(jì)劃之前需首先確定用戶是誰(shuí)，然后確定用戶的需求是什么。

2、項(xiàng)目筆記

質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD）是一種用于把客戶需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)特性的方法。

這種方法是為了向客戶提供與較重要要求有積極關(guān)聯(lián)的特性，避免提供沒(méi)有關(guān)聯(lián)或僅與重要性較低的要求有關(guān)聯(lián)的特性。
每個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃都應(yīng)包括的事項(xiàng)：

• 問(wèn)題說(shuō)明
• 項(xiàng)目使命說(shuō)明
• 項(xiàng)目策略，并有支持性的SWOT分析（強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅）
• 項(xiàng)目目標(biāo)
• QFD分析文檔，或者把客戶需求轉(zhuǎn)化成解決方案的其他措施辦法。
• 項(xiàng)目方位的說(shuō)明。
• 合同要求：所有可交付成果的清單
• 所要滿足的終端事項(xiàng)規(guī)范
• 工作分解結(jié)構(gòu)
• 進(jìn)度計(jì)劃——人員、設(shè)備、材料和設(shè)施，這些必須與進(jìn)度計(jì)劃一期規(guī)定，可以采用量負(fù)荷圖。
• 控制系統(tǒng)
• 主要貢獻(xiàn)者：使用線性責(zé)任表
• 風(fēng)險(xiǎn)分析與可行的應(yīng)急措施

3、簽署計(jì)劃

一旦計(jì)劃制定出來(lái)，應(yīng)該送交項(xiàng)目干系人簽署。

一旦計(jì)劃制定出來(lái)，應(yīng)該送交項(xiàng)目干系人簽署。

• 如果干系人是貢獻(xiàn)者，其簽字說(shuō)明她對(duì)貢獻(xiàn)的承諾、對(duì)工作范圍的同意、接受規(guī)范是有效的等等。但承諾不能視為一種保證，承諾是一種為滿足項(xiàng)目目標(biāo)而合理地做每一件事情的許諾。
• 如果干系人是客戶，其簽字說(shuō)明她同意項(xiàng)目要完成的內(nèi)容，該內(nèi)容可滿足她的需要。
• 如果干系人是財(cái)務(wù)人員，說(shuō)明她同意按時(shí)間和規(guī)定的比率為項(xiàng)目提供資金。

項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該在計(jì)劃?rùn)z查會(huì)議上簽署，而不是通過(guò)郵遞。在會(huì)上，應(yīng)該鼓勵(lì)人們發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的漏洞，而不要等到問(wèn)題出現(xiàn)。

4、改變計(jì)劃

一個(gè)計(jì)劃一旦制定出來(lái)，就永遠(yuǎn)不要改變，這樣是不現(xiàn)實(shí)的，不可預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題幾乎一定會(huì)出現(xiàn)。重要的是，遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變更控制程序，按照有序的方式來(lái)做出變化。按照標(biāo)準(zhǔn)變更程序，井井有條的進(jìn)行變更。

原則：計(jì)劃編制的第一條原則是做好準(zhǔn)備重新計(jì)劃！

• 只有在發(fā)生重大偏差時(shí)，才應(yīng)該做出變更。
• 變更控制對(duì)保護(hù)每個(gè)人不受范圍蔓延的影響很有必要。
• 變更的原因應(yīng)該做成文檔，以便計(jì)劃以后的項(xiàng)目時(shí)參考。

5、計(jì)劃編制的定義

計(jì)劃是多下列問(wèn)題的回答：

• 必須做什么？
• 應(yīng)該怎么做？
• 將由誰(shuí)來(lái)做？
• 什么時(shí)候必須做完？
• 它要花費(fèi)多少費(fèi)用？
• 它需要做得有多好？

6、有效進(jìn)行計(jì)劃編制的建議

1. 對(duì)計(jì)劃會(huì)議進(jìn)行計(jì)劃，防止計(jì)劃會(huì)議無(wú)組織、無(wú)主題。
2. 確保實(shí)施計(jì)劃的人員參與準(zhǔn)備計(jì)劃。
3. 有重新計(jì)劃的準(zhǔn)備。
4. 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，更多的預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生的可能障礙。
5. 無(wú)論做什么都要明確目的。如果目的不明確，則有可能正為一個(gè)錯(cuò)誤的問(wèn)題制定計(jì)劃。
6. 用工作分解結(jié)構(gòu)把工作分成較小的塊。但是：不要將計(jì)劃做到你不能管理的詳細(xì)程度。

7、分階段計(jì)劃編制。

計(jì)劃：制定項(xiàng)目使命、前景、目標(biāo)和目的

4.1 決定必須做什么：定義你的使命、前景、目標(biāo)和目的

項(xiàng)目往往不是在結(jié)束時(shí)失敗，而是在開(kāi)始時(shí)失敗。在制定項(xiàng)目計(jì)劃之前，必須搞清楚這個(gè)項(xiàng)目的使命是什么，我們要解決的是什么問(wèn)題。沒(méi)弄清楚問(wèn)題的原因只要有兩個(gè)：

1. 大家都以為已經(jīng)知道了問(wèn)題是什么，而不需要再去調(diào)查我們要解決的問(wèn)題。
2. 項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間溝通不暢，錯(cuò)認(rèn)為大家的理解是一致的。

在溝通過(guò)程中，默認(rèn)并不代表著同意。

在生活中，經(jīng)常有這樣的事情發(fā)生，到了吃飯時(shí)間，大家一起去吃飯。

張三說(shuō)：“咱們到哪里去吃飯呢？”

李四說(shuō)：“咱們到某某餐廳吃面吧”。

一群人就到了某某餐廳。吃過(guò)面，大家都感覺(jué)不好吃。

王五說(shuō)：“面真難吃，本不想來(lái)吃面的。”

李四：“我也不想吃面，我以為你們都樂(lè)意，就跟你們來(lái)了。”

結(jié)果他們做了一次投票，發(fā)現(xiàn)沒(méi)人愿意去吃面。

這就是虛假合意想象。

沒(méi)有一個(gè)對(duì)問(wèn)題、前景、任務(wù)的統(tǒng)一理解，一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不可能成功。一個(gè)使命說(shuō)明為設(shè)立目標(biāo)和目的、制定決策、采取行動(dòng)、雇傭人員等等奠定了基礎(chǔ)。

4.2 使命確定的過(guò)程

進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目總是為了達(dá)到一個(gè)目的、解決一個(gè)問(wèn)題或者滿足組織的一種需要。如果不能清晰理解問(wèn)題、需要或者目的，使命本身就會(huì)不清晰。一種達(dá)到項(xiàng)目真正目的的辦法是提問(wèn)多次“為什么”。通過(guò)多次提問(wèn)為什么，我們就能達(dá)到做某件事情的真正目的，就能確定項(xiàng)目的目標(biāo)、目的。

假如我們要租間房子，在找房子，就多問(wèn)自己幾次為什么，這樣明確自己多房子的要求，列出一個(gè)對(duì)房子要求的清單，找房子也就明確了，而不是去亂撞。

假如我們是要合租房子，兩個(gè)人列出的清單最好一致，或者逐步一致，這樣才能產(chǎn)生一致的前景。

在做項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理必須灌輸這種前景，是團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致。并且對(duì)“最好有”的項(xiàng)，要豪不留情的砍掉。因?yàn)?ldquo;最好有”的要求會(huì)大大的延緩項(xiàng)目進(jìn)度，影響項(xiàng)目的成敗。在一些小公司，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理者過(guò)于注重于一些小功能的實(shí)現(xiàn)，而忽視了項(xiàng)目的總體結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目進(jìn)度，結(jié)果即得罪了項(xiàng)目成員又得罪了客戶。

在上面的租房例子中，把需求說(shuō)明和前景結(jié)合起來(lái)，我們就得到了項(xiàng)目的目標(biāo)、使命。

問(wèn)題的定義：是我們達(dá)到的與想達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，其間會(huì)遇到組織順利移動(dòng)以縮小差距的障礙。很容易就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)稱不上問(wèn)題。

4.3 正式的使命說(shuō)明

一個(gè)使命說(shuō)明應(yīng)該回答兩個(gè)問(wèn)題：

1. 我們將要做什么？
2. 我們將要為誰(shuí)做？

“我們應(yīng)該怎么做”這個(gè)問(wèn)題留在制定戰(zhàn)略步驟中。

在制定正式的使命說(shuō)明過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極參與起草使命說(shuō)明，這樣就能避免第一個(gè)“吃面”案例中提到的虛假意合問(wèn)題。制定使命說(shuō)明的步驟如下：