項目人力資源管理知識點
1. 項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員作用的過程。人力資源管理包括組織和管理項目團隊所需的所有過程。
2. 項目管理團隊是項目團隊的一個子集，負責項目的管理活動，如計劃編制、控制和收尾。這一群組可以稱為核心小組、執(zhí)行小組或領導小組。
3. 項目人力資源管理的主要過程包括:組織計劃編制、組建項目團隊、項目團隊建設、管理項目團隊。
4. 項目人力資源管理的目的是充分有效地利用項目中包括的所有參與人員。項目人力資源一般包括項目團隊、項目的客戶、項目的出資者、項目的子承包商、項目的供貨商等，并且有時候項目的出資人和項目的客戶是同一部分人，而客戶又包括最終用戶?？偠灾?，項目的人力資源包括所有和項目有關的干系人。
5. 項目的人力資源概念和項目干系人的概念是有區(qū)別的，項目的人力資源是由參與到項目中的人組成的，而項目干系人是項目的結果會影響到的、或者他們的活動會影響到項目的人群。
6. 人力資源計劃編制是決定項目的角色、職責以及報告關系的過程。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。
7. 人力資源計劃編制的輸入：活動資源估計、環(huán)境和組織因素、項目管理計劃
8. 人力資源計劃編制的工具和技術：組織結構圖和職位描述（包括層次結構圖、矩陣圖、文本格式的角色描述、項目計劃的其他部分）、人力資源模板、人際網絡、組織理論
9. 工作分解結構（WBS）、組織分解結構（OBS）、資源分解結構（RBS）。
10. 職責分配矩陣（RAM）被用來表示需要完成的工作和團隊成員之間的聯系。對于大一些的項目，RAM可以分成不同的層次。
11. 矩陣的格式，又稱表格，可以使每個成員看到和自己相關的所有活動以及和某個活動相關的所有成員。職責分配矩陣有時在矩陣中以字母引用。另一個以矩陣表示項目職責的方法是使用進度軟件。
12. 人力資源計劃編制的輸出：角色和職責、項目的組織結構圖、人員配備管理計劃
13. 組建項目團隊是指獲得人力資源的過程。項目管理團隊確保所選擇的人力資源可以達到項目的要求
14. 組建項目團隊的輸入：角色和職責、項目的組織結構圖、人員配備管理計劃、環(huán)境的和組織因素、組織過程資產
15. 組建項目團隊的工具和技術:事先分派、談判、采購、虛擬團隊
16. 組建項目團隊的輸出：項目人員分配、資源日歷、人員配備管理計劃（已更新）、資源可用性
17. 當合適的人員被分配到某項目時，該項目的人員配備就完成了。
18. 項目團隊建設著力去滿足下面兩個目標：
? 提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力
? 提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率
19. 有效的團隊合作包括：在工作負擔不平衡的情況下幫助其他人，按照適合個人偏好的方式去交流，共享信息和資源。越早進行團隊建設就越有效果。當然，這個活動應該貫穿整個項目的生命期。
20. 團隊有兩個鮮明的特點：第一是個體成員有共同的工作目標；第二是成員需要協同工作，也就是說某個成員工作需要依賴于另一成員的結果。
21. 優(yōu)秀團隊的建設要經歷幾個階段：形成期（Forming）、震蕩期（Storming）、正規(guī)期（Norming）、表現期（Performing）。
22. 影響人們如何工作和如何更好的工作的心理因素包括三個方面：動機、影響和能力、有效性
23. 激勵理論有：亞伯拉罕•馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論、赫茲伯格（Herz Berg）的（雙因素理論）激勵理論、McGregor（道格拉斯•麥格雷戈）的x和y理論。
24. 馬斯洛的需求層次理論的五種需求中生理、安全、社會、受尊重被認為是最基本的需求，而自我實現的需求是最高層次的需求。
25. 赫茲伯格的雙因素理論：激勵因素有兩種，一是保健衛(wèi)生（Hygiene），包括薪金福利、工作環(huán)境以及老板對待員工的看法，不好的保健衛(wèi)生因素會消極地影響員工的積極性，而增強保健衛(wèi)生因素卻不一定能夠激勵員工。類似于馬斯洛的三個最低的需求即生理、安全和社會需求；二是激勵需求，類似于馬斯洛的自尊和自我實現的需求，積極的激勵行為會使員工努力積極地工作，以達到公司的目標和員工自我實現的滿足感和責任感。
26. X理論認為員工是懶散的、消極的、不愿意為公司付出勞動。針對X理論，根據員工的特點一般都會對員工采取兩種措施：一種是軟措施，也就是給予員工獎勵、激勵和指導等；二是硬措施，也就是給員工予以懲罰和嚴密的管理，給員工很強壓力強迫其努力工作。
27. Y理論認為員工是積極的，在適當的環(huán)境下，員工會努力工作，盡力完成公司的任務就像自己在娛樂和玩一樣努力，從工作中得到滿足感和成就感。因此，應該在項目過程中給予員工以寬松的工作環(huán)境，并提供其發(fā)展自主的空間，展現自己的才華，給他以成功的感覺。
28. 泰穆汗和威廉姆發(fā)現了以下9條基本影響因素：權利、任務分配、預算支配、員工升職、薪金待遇、實施處罰、工作挑戰(zhàn)、專門技術、友誼
29. 項目經理一般可以利用五種權利才管理和要求項目團隊的成員來完成工作：合法的權利（Legitimate Power）、強制力（Coercive Power）、專家權力（Expert Power）、獎勵權力（Reward Power）、潛示權力（Referent Power）。
30. 項目團隊建設包括提高項目干系人作為個體和項目成員作為團隊為項目的完成作出貢獻的過程和活動。個人能力的提高是提高團隊能力的基礎。
31. 成功團隊具有一些共同的特點：第一，是團隊的目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻；第二，團隊的組織結構清晰，崗位明確；第三，有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效；第四，項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結果公正公開、賞罰分明；第五，組織紀律性。第六，相互信任，善于總結和學習。
32. 項目團隊建設的輸入：項目人員分配、人員配置管理計劃
33. 項目團隊建設的工具和技術：一般管理技能、培訓、團隊建設活動、基本原則、同地辦公（集中）、認可和獎勵。
34. 團隊建設的策略對于那些借助電子化手段在異地工作（在家或國外），不能面對面交流的團隊來說尤其重要。
35. 團隊建設活動有兩個最常用的方法是使用體能挑戰(zhàn)和心理偏好指示器。
36. 心理偏好指示工具常用的是梅厄—布雷格類型指示器（MBTI）-------------一個評估個人偏好的工具。它包括四種心理類型的衡量尺度：性格外向型/性格內向型（E/I）、理智型/情感型（S/N）、思考型/感覺型（T/F）、判斷型/感知型（J/P）。
37. 項目團隊建設的輸出：團隊績效評估
38. 當一些培訓、團隊建設、集中辦公等措施被實施后，項目管理團隊可以進行正式或非正式的團隊績效評估。
39. 團隊效率的評估包含以下幾方面：
? 提高個人技能，可以使專業(yè)人員更高效地完成所分配的任務
? 提高團隊能力，可以幫助團隊更好地共同工作
? 較低的員工流動率
40. 對團隊的有效建設非常有益的建議：
? 對團隊成員要有耐心、友好，認為他們都是最好的
? 解決問題而不是責備人
? 召開經常性的、有效的會議
? 把項目團隊建設活動計劃到項目計劃中去，來幫助項目團隊成員和其他的項目干系人更好地相互了解，使項目建設活動變得有趣而又不是強制性的
? 教育培養(yǎng)項目團隊成員，鼓勵他們互相幫助，認識并提供培訓以幫助個人和項目團隊成為一個更有效的整體
? 認可個人和團隊的成績
? 盡早地進行項目團隊的建設，在整個項目生命周期中進行持續(xù)的項目團隊建設
41. 當某個項目成員在一個矩陣組織中既向職能經理匯報，又向項目經理匯報時，項目團隊的管理就變得很復雜。對這種雙重匯報關系的有效管理通常是一個項目成功的關鍵，也是項目經理的基本職責。
42. 管理項目團隊的輸入：項目人員分配、角色和職責、項目的組織結構圖、人員配備管理計劃、績效報告、團隊績效評估、組織過程資產
43. 項目管理團隊可以進行正式或非正式的項目績效評估
44. 項目管理團隊應該利用組織的政策、程序和系統來為員工在項目進行過程中提供獎勵。組織的慶功宴、感謝信、公告牌、網站、獎金結構、員工著裝和其他的組織津貼應該被項目管理團隊作為項目管理的一部分來利用
45. 管理項目團隊的工具和技巧：觀察和對話、項目績效評估、沖突管理、問題日志
46. 通過采用直接但合作的方式，項目沖突應該被盡早地發(fā)現，如果沖突持續(xù)分裂，那么需要使用正式的處理過程，包括可能使用一些代有懲戒性質的舉動
47. 沖突的產生：項目的高壓環(huán)境，責任模糊，多個上級的存在，新科技的流行
48. 項目存在的七種沖突源是最主要的：進度、項目優(yōu)先級、資源、技術、管理過程、成本和個人沖突。
49. 按照項目的階段沖突源的排列如下：
? 概念階段：項目優(yōu)先級、管理過程、進度
? 計劃階段：項目優(yōu)先級、進度、管理過程
? 執(zhí)行階段：進度、技術、資源
? 收尾階段：進度、資源、個人沖突
50. 不管沖突對項目的影響是積極的還是消極的，項目經理都有責任處理它，以避免或者減少沖突對項目的影響，增加對項目的積極有利的一面
51. 沖突管理的方法：問題解決（Problem Solving/Confrontaion）、妥協（Compromising）、求同存異（Smoothing）、撤退（Withdrawal）、強迫（Forcing）。
52. 妥協就是雙方協商并且尋找一種能夠使矛盾雙方都有一些程度的滿意，雙方沒有任何一方完全滿意，是一種都做一些讓步的解決方法。這種方法是問題解決方法以外的比較好的一種沖突解決方法。也就是大家都作一些讓步
53. 求同存異的方法就是雙方都關注他們的一致同意的觀點，而避免不同的觀點。一般求同存異要求保持一種友好的氣氛，但是避免了解決沖突的根源。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完。
54. 撤退就是把眼前的問題擱起來，等以后再解決，也就是大家以后再處理這個問題。
55. 強迫就是專注于一個人的觀點，而不管另一個人的觀點，最終導致一方贏一方失敗，我們一般不推薦這么做，除非是沒有辦法的時候，因為這樣一般會導致另一個沖突的發(fā)生。
56. 管理項目團隊的輸出：人員配備管理計劃（已更新）、變更請求、組織過程資產（更新）。
57. 在人力資源方面的經驗教訓可以包括以下幾部分
? 以模板形式保存的組織結構圖、職位描述和員工管理計劃
? 有特殊用途的團隊基本原則、沖突管理技巧和獎罰
? 被證實非常成功的虛擬團隊、集中辦公、協商、采購、培訓和團隊建設過程
? 在項目執(zhí)行過程中發(fā)現的專業(yè)技能
58. 評價一個項目經理做得是否成功的標準就是看他是否能在績效、時間和成本之間掌握平衡。
59. 一旦項目成員被分配到項目中，項目經理有兩種方法來最有效地使用項目團隊中的成員：資源負荷和資源平衡。
60. 資源負荷是指在特定的時間內現有的進度計劃所需要的各種資源的數量，具體表現可以看資源柱狀圖，這種方法有助于項目經理對項目所需的資源有一個總體的了解，并且知道什么時候需要哪種資源以及數量。資源柱狀圖配合現有項目分配的資源情況，可以反映出某個員工或者小組是否超出他們的負荷。也就是說在特定的時間內分配給某項工作的資源超過了項目的可用資源，這就叫做資源超負荷。資源超負荷本身就是一種資源沖突的現象，為了消除超負荷，項目經理可以修改進度表，盡量使資源得到充分的利用或者充分利用項目活動的浮動時間，這種方法就叫做資源平衡。它是一種通過延遲項目任務來解決資源沖突問題的方法，是一種網絡分析方法，它將以資源管理因素為主進行項目進度決策。資源平衡的主要目的是更加合理地分配使用的資源，使項目的資源達到最有效的利用，資源平衡的時候，資源的利用也就達到了最佳的狀態(tài)。
61. 資源平衡有幾個優(yōu)點：首先，如果資源的使用情況一般比較穩(wěn)定，那么他們需要的管理就較少。其次，資源平衡時項目經理使用零庫存策略來獲得供應商或其他昂貴的資源。再次，資源平衡可以減少財務部門與項目人員方面的一些問題。最后，資源平衡還可以提高項目團隊的整體士氣，因為人們喜歡工作穩(wěn)定。