本文以我作為項目承擔(dān)單位項目經(jīng)理負(fù)責(zé)開發(fā)的某“某某鐵路軟件過程管理平臺”項目為例，論述了項目進(jìn)度管理在信息系統(tǒng)項目中的重要性。項目進(jìn)度管理是項目管理中一項至關(guān)重要的管理知識領(lǐng)域，進(jìn)度管理包括定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動歷時、制訂進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度等六個過程。本文首先概述了項目背景，其次介紹了我在本項目進(jìn)度管理各個過程中的具體措施和心得，最后進(jìn)行了總結(jié)。在本項目中，我通過合理選取活動粒度、邀請技術(shù)與業(yè)務(wù)專家把關(guān)等方法對活動進(jìn)行了定義；通過專家判斷、確定依賴關(guān)系等方法對活動進(jìn)行了排序；通過類比估算法、儲備分析等方法對活動資源與歷時進(jìn)行了估算；通過站會、周報、偏差分析、掙值技術(shù)等方法對進(jìn)度進(jìn)行了有效控制。本項目由于管理措施得當(dāng)，按時完成并順利通過驗收。

2008年底，國家某部委組織多家科研院所、院校、企業(yè)啟動了某“高速列車網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)”國家科技支撐計劃重點課題（以下簡稱“高鐵課題”）。

為了對高鐵課題提供高可用、高可信、高可靠性的軟件過程管理支持與服務(wù)，“某面向高鐵的軟件過程管理平臺”項目于2008年底正式啟動，項目預(yù)算為500萬元人民幣，項目工期為一年。該項目目標(biāo)是從項目管理及質(zhì)量保障的角度考慮，借鑒國外高鐵行業(yè)公司的過程管理經(jīng)驗，引進(jìn)ISO9000、CMMI、IRIS、PMBOK等管理體系、思想與方法，自主研發(fā)面向高鐵的軟件過程管理平臺，從而保證復(fù)雜系統(tǒng)環(huán)境下的軟件質(zhì)量，建設(shè)符合高鐵項目特點的過程體系。該軟件過程管理平臺主要采用B/S和C/S的混合架構(gòu)，使用Java、JSP、js等開發(fā)語言，以及Struts、Hibernate以及Ajax等開發(fā)技術(shù)。主要功能為系統(tǒng)管理、項目管理、過程資產(chǎn)管理、度量分析管理、需求管理、高鐵故障管理等。

由于具備比較扎實的技術(shù)基礎(chǔ)、比較豐富的項目管理工作經(jīng)驗以及項目管理系統(tǒng)知識（PMP和PMI會員），我有幸擔(dān)任面向高鐵的軟件過程管理平臺的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個項目的核心研發(fā)與統(tǒng)籌管理工作。

項目進(jìn)度管理是項目管理中至關(guān)重要的管理知識領(lǐng)域，項目進(jìn)度管理包括定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制訂進(jìn)度計劃以及控制進(jìn)度等六個過程。在本項目的進(jìn)度管理各個過程中，作為項目經(jīng)理，我主要做了以下工作：

1.定義活動

活動的定義是制訂進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)，在定義活動中主要的輸入就是范圍基準(zhǔn)，具體來說就是WBS。根據(jù)以往經(jīng)驗，定義活動過程中需要注意的問題主要有兩個：

（1）活動粒度要合適。粒度太粗的話，活動的概念近似于工作包，不便于精細(xì)化管理，也為后面的成本估算帶來困難。粒度太細(xì)的話，會增加分解的難度和管理的工作量，有時也不切實際。

（2）由WBS工作包分解為活動要避免活動丟失，保證全面覆蓋。

針對以上問題，我采用的解決方法是結(jié)合代碼量大小和項目成員技術(shù)水平兩方面考慮，由我統(tǒng)一總體控制、由業(yè)務(wù)專家和技術(shù)專家指導(dǎo)把關(guān)防止活動丟失、由項目成員親自參與分解以保證可行性來完成整個分解過程。例如，對于技術(shù)水平較高的項目成員，我們可以把500行代碼作為一個活動；對于技術(shù)水平一般的項目成員，我們可以把200行代碼作為一個活動。

本項目的WBS是一個基于功能模塊的、三級編碼的、最底層工作包為40人時（5個人日）的結(jié)構(gòu)。我對該WBS進(jìn)一步分解，將工作包分解成平均工作量為8個人時（1個人日）的活動，形成了活動清單及里程碑節(jié)點。后續(xù)工作證明，本項目的活動定義工作比較合理。

2. 活動排序

在活動排序中，最重要的是理清已定義的活動之間的各種依賴關(guān)系以及提前量和滯后量。為了保證活動之間的業(yè)務(wù)邏輯和流程能夠理清，我專門召開了項目工作會議，邀請了高鐵技術(shù)專家、項目管理專家、軟件方面的技術(shù)專家以及項目團(tuán)隊所有成員參與。在會上，業(yè)務(wù)專家與技術(shù)專家共同對業(yè)務(wù)邏輯、流程進(jìn)行了分析，對分解的活動進(jìn)行優(yōu)先級排序。會后，我依據(jù)排序討論結(jié)果繪制了活動進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖PDM。

3.資源估算與歷時估算

對活動進(jìn)行排序后，為保證活動資源和時間估算更準(zhǔn)確，我組織召開專門會議，邀請技術(shù)與業(yè)務(wù)專家、項目團(tuán)隊所有成員參與。在會上，專家對具體活動提出了所需的資源條件，并采用自下而上的方式進(jìn)行估算，最后對所有資源進(jìn)行匯總。在活動資源估算完成后，需要對每個活動進(jìn)行歷時估算，技術(shù)與業(yè)務(wù)專家采用專家判斷和類比估算法估算時間。除此之外，還需要討論工作活動的風(fēng)險情況，需要增加10%的應(yīng)急儲備時間作為活動總活動歷時。

4.制定進(jìn)度計劃

由于本項目面向高鐵課題，項目驗收時間節(jié)點是事先確定的。因此，本項目在進(jìn)度安排上采取了倒推的方法。根據(jù)活動歷時估算匯總得到的結(jié)果可能會超出進(jìn)度最晚時間節(jié)點，因此本項目采用了資源平衡和進(jìn)度壓縮的方法對活動歷史進(jìn)行調(diào)整或壓縮。

為了使不同的項目干系人得到各自需求的項目進(jìn)度信息，我用MS Project制訂了包含資源需求、依賴關(guān)系的詳細(xì)的邏輯甘特圖，并根據(jù)發(fā)布對象的不同，展示不同的進(jìn)度計劃表。對于高層領(lǐng)導(dǎo)和用戶來說，他們主要關(guān)注項目是否按照計劃正常進(jìn)行，是否符合項目的階段性目標(biāo)，項目團(tuán)隊績效是否可持續(xù)，項目是否可控，項目發(fā)展趨勢是否健康，因此，我主要用里程碑圖向他們進(jìn)行定期匯報。對于項目團(tuán)隊成員，他們主要關(guān)注各自的具體工作時間、緊前與后繼工作，浮動時間等信息，因此，我主要用邏輯甘特圖通過Project Server向他們發(fā)布。

5.進(jìn)度控制

根據(jù)以往的經(jīng)驗，進(jìn)度控制是項目管理的重點和難點之一。為了更好地控制本項目的進(jìn)度，我主要采取了每日站會、每周周報、掙值技術(shù)、偏差分析的方法：

我要求各子項目負(fù)責(zé)人每天早上開個站會，會議不超過15分鐘，主要回答三個問題：第一，昨天做了什么；第二，如果有工作沒做完，是什么原因；第三，今天做什么。每人每天的站會都會有幾句話的工作總結(jié)，每周匯總之后就成為當(dāng)周周報并統(tǒng)一向上匯報形成績效報告。我根據(jù)每周的績效報告與進(jìn)度計劃表進(jìn)行比較，便形成偏差分析，利用掙值技術(shù)計算進(jìn)度的偏差情況。如果出現(xiàn)偏差，我會及時查找原因并及時采取糾正或預(yù)防措施。

通常來說，如果在技術(shù)層面遇到問題，大家會一起討論協(xié)助解決；如果在工作量層面遇到問題，我會與子項目負(fù)責(zé)人協(xié)商后進(jìn)行資源平衡；如果出現(xiàn)資源沖突、范圍變更之類我個人權(quán)限無法解決的問題，我會向領(lǐng)導(dǎo)匯報并申請支持。

由于過程管理得當(dāng)，本項目于2009年11月完成外包測試合同驗收、內(nèi)部預(yù)驗收與審計，于2009年12月上線開始試運行。經(jīng)歷了3個月的試運行后，修復(fù)了實際使用過程中發(fā)現(xiàn)的Bug并對系統(tǒng)進(jìn)行了完善，最終于2010年3月順利完成了項目驗收。

本項目在進(jìn)度管理方面總體比較順利，但也有一些問題，例如在定義活動時，由于對高鐵故障管理模塊工作量估計過于樂觀，導(dǎo)致估計值不準(zhǔn)確，與實際值偏差較大，造成了幾天的工期延誤，在通過趕工等手段及時修正了偏差之后，問題才得以解決。在實際開發(fā)過程中，由于部分模塊采用了效率更高但較新的技術(shù)，增加了該團(tuán)隊近一周的學(xué)習(xí)、消化吸收的時間，也是通過增加資源趕工等手段才趕上計劃進(jìn)度。這些問題在以后的項目中會加以改進(jìn)。

本論文由信管網(wǎng)考友提供，感謝分享