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以下是本人在項目實施過程中就風(fēng)險管理方面所做的工作和總結(jié)的經(jīng)驗。

規(guī)劃風(fēng)險管理

規(guī)劃風(fēng)險管理中最核心的輸出就是風(fēng)險管理計劃，風(fēng)險管理計劃包括如何處理和控制風(fēng)

險的方法。在項目啟動前，我們邀請甲方代表等項目干系人參加規(guī)劃會議，并結(jié)合本項目的內(nèi)部、外部環(huán)境特點以及公司以往項目的執(zhí)行情況，在項目計劃階段制定了風(fēng)險管理計劃和風(fēng)險模板，該計劃主要包括了方法論、角色與職責(zé)、預(yù)算、風(fēng)險來源與分類、風(fēng)險分析和監(jiān)控報告的格式、風(fēng)險監(jiān)控跟蹤機制等。

二、風(fēng)險識別

風(fēng)險識別就是要識別出哪些風(fēng)險會對項目造成影響，形成風(fēng)險分析結(jié)構(gòu)。

我們首先依據(jù)公司定義的《風(fēng)險來源及分類表》確定項目風(fēng)險來源和分類。對一個項目來說有許多的風(fēng)險來源，包括內(nèi)部的和外部的。而風(fēng)險類別是對收集的風(fēng)險進行分類。并將風(fēng)險按照風(fēng)險的后果劃分為純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險。

確定風(fēng)險來源和分類之后，運用delphi、頭腦風(fēng)暴法進行風(fēng)險識別，標(biāo)識出項目中存在的風(fēng)險，我們針對項目工作分解結(jié)構(gòu)中所有的工作要素中可能存在的風(fēng)險進行一一識別，并結(jié)合項目的實際特點，對《風(fēng)險來源與分類表》中羅列出來的風(fēng)險進行討論，將已識別出的風(fēng)險記錄到《風(fēng)險分析和監(jiān)控表中》，以便對項目進行監(jiān)控。通過對項目的風(fēng)險分析，我們整理出項目各個階段的53條風(fēng)險。其中的主要風(fēng)險有：

人員風(fēng)險。其中客戶風(fēng)險、職員風(fēng)險尤為突出。首先，客戶風(fēng)險形成的原因主要是該公司與我們的公司之前沒有合作經(jīng)歷。難以了解甲方的態(tài)度以及行為方式。其次，職員風(fēng)險的來源主要是，我們公司正處于發(fā)展階段，承接的項目任務(wù)比較多，新招募進來的成員雖然專業(yè)知識技能比較高，但是從業(yè)經(jīng)驗并不豐富。人員的流動也是一大隱患。

需求風(fēng)險。項目建設(shè)初期用戶的需求面臨著雜亂多變以及不確定的需求，若這些因素不能及早明確，而且有沒能得到及時的解決，必然會帶來嚴重的威脅。主要包括：在描述需求時，客戶不能有效的參與進來，由于客戶的非專業(yè)帶來的需求反復(fù)變化，需求變更中沒有形成一套完整有效的計劃。沒有感知到甲方的期望需求。

質(zhì)量風(fēng)險。每個項目都無法保證客戶的百分之百滿意，質(zhì)量風(fēng)險無法避免，只能盡全力降低、控制。常見的風(fēng)險包括：管理組織缺乏對質(zhì)量的重視導(dǎo)致質(zhì)量下降;過于復(fù)染的設(shè)計導(dǎo)致缺陷;對需求了解的不充分導(dǎo)致的遺漏、誤解需求，從而造成質(zhì)量下降無法達到客戶滿意。

三、風(fēng)險定性、定量分析

風(fēng)險定性分析是要確定不同風(fēng)險發(fā)生的可能性以及對項目產(chǎn)生影響的活動。我們采用會議的方式，不僅分析了風(fēng)險項的負面影響，還分析了風(fēng)險帶來的機會。然后確定了每一風(fēng)險發(fā)生的概率，對所識別的風(fēng)險項目進行優(yōu)先級排序，重點關(guān)注優(yōu)先級高的項目風(fēng)險。我們通過會議的方式，組織項目干系人對識別出的項目進行仔細的概率估算和影響分析，通過建立分析矩陣確定了各個項目風(fēng)險的優(yōu)先級，并將風(fēng)險定性的結(jié)果記錄到《風(fēng)險分析監(jiān)控表》。最后得出干系人的需求風(fēng)險的，出現(xiàn)的可能性較高，影響也較大。

風(fēng)險定量分析是通過量化的方式確定不同風(fēng)險對項目的影響。我們組織項目核心團隊成員對項目實施不同階段可能出現(xiàn)的封信進行分析，并引入決策樹的估算方法，進一步從量化的角度確定了不同風(fēng)險對項目各個階段的影響程度，并將定量分析的結(jié)果及時更新到《風(fēng)險分析監(jiān)控表》中。

四、風(fēng)險應(yīng)對計劃

風(fēng)險應(yīng)對計劃就是對經(jīng)過定性和定量分析后所更新的項目《風(fēng)險分析監(jiān)控表》進行分析，進一步確定風(fēng)險應(yīng)對措施。對風(fēng)險應(yīng)對計劃編制的步驟如下：1、分析風(fēng)險發(fā)生的原因2、尋求防范或降低風(fēng)險發(fā)生的措施3、估計措施所需成本4、評估二次風(fēng)險或間接風(fēng)險5、選最佳應(yīng)對措施進行防范。

針對風(fēng)險識別的結(jié)果，對于人員風(fēng)險中的客戶風(fēng)險，要健全溝通機制，定期將工作成果報告給客戶。對于職員風(fēng)險，應(yīng)該利用赫茲伯格的雙因素理論和期望理論對項目組成員進行激勵，注重團隊建設(shè)。并且做好沖突管理，協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，充分發(fā)揮好作為項目經(jīng)理的作用。針對需求風(fēng)險，在前期對客戶的需求進行深度挖掘，意會到甲方的期望需求。制定好需求變更的流程，同時請客戶進行簽字確認。并嚴格執(zhí)行變更流程。針對質(zhì)量風(fēng)險，做好全面質(zhì)量管理，讓全員參與質(zhì)量管理，提高項目組成員的質(zhì)量意識，時刻將實際與標(biāo)準進行對照，進行糾偏糾錯。

五、風(fēng)險監(jiān)控

風(fēng)險監(jiān)控就是在項目執(zhí)行的全過程中，持續(xù)的對已識別出的風(fēng)險進行監(jiān)控應(yīng)對，同時不斷識別新的風(fēng)險，并進行記錄的過程。

根據(jù)項目風(fēng)險管理計劃的職責(zé)分配，我作為整個項目的風(fēng)險監(jiān)控負責(zé)人，在項目各個里程碑評審時，對本階段的工作情況及風(fēng)險監(jiān)控情況進行總結(jié)，讓項目干系人以及整個項目組成員對整個項目的情況有一個整體的了解。并把主要風(fēng)險列出并打印張貼在項目組辦公室，以便時刻警醒項目組成員注重對風(fēng)險項的監(jiān)控。當(dāng)出現(xiàn)重大風(fēng)險需要從項目組外調(diào)取資源時，請求主管領(lǐng)導(dǎo)審批。

六、歸檔

把有關(guān)風(fēng)險的資料和數(shù)據(jù)歸檔到組織過程資產(chǎn)中，為以后的風(fēng)險管理提供知識儲備，以便在以后的項目管理中減小風(fēng)險的負面影響，積極采取措施防止避免風(fēng)險造成的損失，從而推動今后項目的實施。

通過項目組成員的共同努力，本項目最終取得成功。但是期間也有一些困難，比如項目在進行到中期的時候，進度稍稍落后于計劃的進度，于是采取了趕工的措施，但是并沒有給團隊成員予以獎勵，反而造成了效率低下。當(dāng)認識到這一點之后，積極與項目團隊成員進行溝通疏導(dǎo)，舉辦團隊建設(shè)活動，增長士氣，從而有效解決了進度落后的問題。在項目建設(shè)后期，有一名成員因病退出團隊，但是團隊的配置管理較為完備，該成員的所有關(guān)于項目建設(shè)的資料都十分齊全，因此順利將作業(yè)交給新的承接人員。作為項目經(jīng)理，通過這次項目的建設(shè)，使我充分認識到風(fēng)險管理在項目管理中的重要地位。風(fēng)險管理貫穿于項目的始終，應(yīng)該時刻關(guān)注風(fēng)險的變化，提高全員的風(fēng)險意識。該項目在2017年3月中旬順利完成交工，取得了客戶的好評，為以后我的工作以及公司的發(fā)展提供了珍貴的資料。

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