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信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2021/9/30）

試題二（25分）
    閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
    某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，對三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個(gè)校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。
    系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從2002年5月8日啟動(dòng)，至2004年8月1日完工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后5個(gè)月，其校園網(wǎng)項(xiàng)目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢?br />     你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。
    你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。
    你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。
    你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時(shí)的答復(fù)。
    聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。
[問題1]（12分）
    請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？
[問題2]（8分）
    針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？
[問題3]（5分）
簡要指出如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃？

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1，項(xiàng)目經(jīng)理沒有定期向項(xiàng)目干系人匯報(bào)進(jìn)度＜br＞2，沒有建立溝通機(jī)制，沒有溝通管理計(jì)劃＜br＞3，項(xiàng)目部內(nèi)部溝通也不順暢，沒有定期開工作例會(huì)＜br＞4，沒有建立非正式溝通渠道＜br＞＜br＞1，制定溝通計(jì)劃＜br＞2，約成匯報(bào)形成，問題反饋機(jī)制＜br＞3，通過簽訂合同，明確雙方的權(quán)責(zé)＜br＞＜br＞1，明確各干系人的信息需求＜br＞2，明確整體項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖＜br＞3，明確干系人之間的職責(zé)分配與報(bào)告管理＜br＞4，確定項(xiàng)目信息發(fā)布的方式與頻率＜br＞5，確定項(xiàng)目各個(gè)里程碑應(yīng)發(fā)布的績效報(bào)告＜br＞6，確定干系人的管理和溝通方法＜br＞＜br＞＜br＞

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問題1： 答：可能原因如下：1、原高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理沒有制定好溝通管理計(jì)劃，溝通不足及不及時(shí)。2、沒有管理好溝通，對客戶的需求沒有溝通好，沒有明確 3、干系人識(shí)別不夠全面，對干系人的需求沒有明確及記錄落實(shí) 4、控制溝通不足，沒有對溝通進(jìn)行記錄及跟蹤 問題2： 答：應(yīng)該與監(jiān)理一起識(shí)別客戶的需求，監(jiān)理應(yīng)對進(jìn)度控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、質(zhì)量控制、總體控制進(jìn)行把控 問題3： 答：根據(jù)溝通數(shù)目n（n-1）/2，計(jì)算出需要溝通的數(shù)目，首先制定總體溝通管理計(jì)劃，再根據(jù)不同承包商制定不同的溝通管理計(jì)劃，務(wù)必做到溝通管理計(jì)劃覆蓋到全部的承包商。

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問題一 ：可能原因有1、因建設(shè)方資金問題，導(dǎo)致工期延遲5個(gè)月；2、總承包方?jīng)]有做好分包商管理工作；3、監(jiān)理公司監(jiān)理工作不到位；4、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理更換人選需要征得建設(shè)方的同意；5、建設(shè)方、總承包方、集成商b和其他承包方溝通不暢；6、集成商b對客戶的問題沒有及時(shí)有效的回復(fù)；7、集成商b沒有定期向建設(shè)方匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展及績效＜br＞問題二：1、承建方按項(xiàng)目管理計(jì)劃執(zhí)行，＜br＞問題三：1、總承包商作為負(fù)責(zé)多個(gè)承包商的管理和統(tǒng)籌；2、可以通過項(xiàng)目例會(huì)來溝通，制定目標(biāo)、匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，反饋遇到的問題，并提出解決方案；

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1.沒有把握好項(xiàng)目的進(jìn)度，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不斷地延后。＜br＞2.在項(xiàng)目施工期間與其他承包商的溝通不足，沒有才用合適的人際關(guān)系技能與其他承包商合作。＜br＞3.沒有指定好項(xiàng)目的管理計(jì)劃＜br＞4.技術(shù)人員的業(yè)務(wù)水平能力有待提高＜br＞5.項(xiàng)目經(jīng)理沒有及時(shí)的將項(xiàng)目的施工情況，績效情況等問題匯報(bào)給客戶。＜br＞6.公司對項(xiàng)目監(jiān)理的幫助和支持的力度不夠，監(jiān)控還不到位。＜br＞7.對于風(fēng)險(xiǎn)沒有有效的應(yīng)對計(jì)劃。＜br＞8.沒有對項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的把控。＜br＞監(jiān)理應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在的問題，積極的與雙方協(xié)商溝通，尋找解決問題的辦法。承建方對于監(jiān)理工程師提出的問題要及時(shí)記錄，找到相應(yīng)的解決辦法。＜br＞1.識(shí)別出所有的項(xiàng)目干系人，然后制定溝通管理計(jì)劃。＜br＞2.針對每個(gè)人的習(xí)慣和特點(diǎn)，才用不同的溝通渠道，溝通頻率，溝通內(nèi)容。＜br＞3.控制好每個(gè)人的溝通，確保溝通能夠有效的解決問題。