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信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2021/11/6）

試題一
閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計(jì)6 個(gè)月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個(gè)成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺(tái)的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評審會(huì)上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)godboy：
1.工作分解結(jié)構(gòu)沒有經(jīng)過干系人評審，需求分解時(shí)沒有團(tuán)隊(duì)成員參與，項(xiàng)目計(jì)劃沒有與干系人討論，需求說明書不能光給甲方審閱，要評審，進(jìn)度管理有問題＜br＞2.根據(jù)需求說明書把可交付物分解成更小，更易管理的工作單元。根據(jù)變更管理計(jì)劃對需求變更進(jìn)行管理，只做項(xiàng)目范圍內(nèi)的工作，任何對可交付物，范圍基線的變更要走變更流程＜br＞3.應(yīng)用甘特圖對進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，網(wǎng)絡(luò)圖反應(yīng)活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，掙值管理對進(jìn)度績效管理，在每個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)對進(jìn)度進(jìn)行考核，分析進(jìn)度偏差，制定改進(jìn)計(jì)劃并執(zhí)行，事后對結(jié)果進(jìn)行觀察，并把問題記錄在文檔中

信管網(wǎng)hnaywzc：
華為vs設(shè)定。第一是要確定可交付成果。第二確定wps的結(jié)構(gòu)和城市。根據(jù)結(jié)構(gòu)將成果進(jìn)行分解。嗯，分配wps的標(biāo)識編碼。核實(shí)wps的分解是否恰當(dāng)？＜br＞范圍控制就是要根據(jù)他的績效情況進(jìn)行控制。通過驗(yàn)證wps的分解。 wbs的?？山桓冻晒欠裢瓿桑浚糱r＞問題3。首先要制定科學(xué)合理的進(jìn)度管理計(jì)劃。制定合適的。進(jìn)度計(jì)劃和里程碑計(jì)劃。及時(shí)進(jìn)行進(jìn)入的績效考評。按照偏差分析，將當(dāng)前的進(jìn)度情況與進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行比對。發(fā)現(xiàn)及時(shí)發(fā)現(xiàn)影響進(jìn)度的因素，并對于施加影響。及時(shí)采取糾偏措施。采用政執(zhí)法等多。這種方式判斷。

信管網(wǎng)cnitpm460043895356：
1、需求、計(jì)劃、人員 2、依據(jù)需求分解，wbs得到干系人認(rèn)可 3、計(jì)劃、監(jiān)控、記錄、績效、偏差，進(jìn)度糾偏

信管網(wǎng)cnitpm460043895356：
1、新畢業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不足、類似的方案沒有調(diào)研，以前經(jīng)驗(yàn)分解不切實(shí)際，沒有和甲方溝通，進(jìn)度控制，計(jì)劃沒有和大家一起出，功能和合同不一致，通過倒退不科學(xué)，審核不規(guī)范 2、工作包分解，工作屬性，文檔更新 3、計(jì)劃，定義，資源，實(shí)際，排序，監(jiān)控

信管網(wǎng)cnitpm431173665951：
問題1 1 項(xiàng)目經(jīng)理沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員制定wbs 2 項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自制定項(xiàng)目計(jì)劃，沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員參與 3 項(xiàng)目計(jì)劃沒有經(jīng)過干系人討論并評審 4 沒有做好質(zhì)量管理，缺乏質(zhì)量評審環(huán)節(jié) 5 需求文件沒有經(jīng)過正式的干系人評審，并最終簽字確認(rèn)形成最終文件 6 wbs的制定沒有按照合同條款 7 沒有做好干系人的溝通管理 8 沒有做好進(jìn)度管理，進(jìn)度控制做的不到位 問題2 1 識別可交付成果 2 制定模板 3 逐層從上到下進(jìn)行分解 4 為wbs分配控制賬戶 5 確實(shí)分解的正確 1 確定wbs的分解是否全部覆蓋項(xiàng)目范圍 2 制定范圍變更控制流程 3 當(dāng)出現(xiàn)范圍變更時(shí)，按照變更管理流程處理 4 做好范圍監(jiān)控，及時(shí)進(jìn)行偏差分析，并對出現(xiàn)的偏差采取糾偏措施 問題2 1 根據(jù)wbs制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 2 設(shè)置里程碑節(jié)點(diǎn) 3 根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃做好進(jìn)度監(jiān)控，當(dāng)出現(xiàn)進(jìn)度偏差時(shí)及時(shí)采取糾偏措施 4 及時(shí)采取趕工等措施加快項(xiàng)目進(jìn)度