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論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的范圍管理

【摘要】

2019年7月，我作為項(xiàng)目經(jīng)理參與了某證券公司日志分析平臺的建設(shè)，該項(xiàng)目投資共740萬元人民幣，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目型，建設(shè)工期為10個(gè)月。

2019年3月，證標(biāo)委秘書處向各委員單位征求《證券期貨機(jī)構(gòu)內(nèi)部應(yīng)用系統(tǒng)日志規(guī)范》立項(xiàng)意見，該文件規(guī)定了證券期貨業(yè)內(nèi)部應(yīng)用系統(tǒng)日志的記錄、存儲、采集、監(jiān)控、銷毀等相關(guān)要求。通過該項(xiàng)目的建設(shè)，某證券公司實(shí)現(xiàn)了對主營業(yè)務(wù)的日志集中管理，促進(jìn)了公司運(yùn)營效率和管理水平提升。該項(xiàng)目于2020年5月底驗(yàn)收，合計(jì)納管通達(dá)信、同花順等50多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，得到客戶和公司管理層的一致認(rèn)可。本人結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)歷，以該項(xiàng)目背景為例，討論了范圍管理在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中的重要作用，主要從規(guī)劃范圍管理，收集需求，定義范圍，創(chuàng)建wbs，確認(rèn)范圍和控制范圍幾個(gè)方面予以闡述。

【正文】

2019年之前，證券行業(yè)內(nèi)部一直沒有一個(gè)統(tǒng)一的日志管理規(guī)范，各證券公司內(nèi)部日志管理標(biāo)準(zhǔn)不一，給審計(jì)工作帶來很多困難。2019年3月，證標(biāo)委秘書處向各委員單位征求《證券期貨機(jī)構(gòu)內(nèi)部應(yīng)用系統(tǒng)日志規(guī)范》立項(xiàng)意見，意見中對證券行業(yè)從業(yè)機(jī)構(gòu)的應(yīng)用系統(tǒng)日志管理、日志記錄、日志存儲、日志采集、日志監(jiān)控、日志審計(jì)和日志銷毀作出相關(guān)要求。某證券公司根據(jù)上述立項(xiàng)意見草案的相關(guān)要求，啟動日志建設(shè)平臺項(xiàng)目，我司在6月1日順利中標(biāo)，并按照合同要求，在2019年7月1日正式啟動該項(xiàng)目。

該系統(tǒng)以elk為核心，以kafka作為消息隊(duì)列，以jstorm作為流處理工具，以hbase為持久存儲器，按照合同要求，it基礎(chǔ)設(shè)備和應(yīng)用日志、安全級別中或低的應(yīng)用系統(tǒng)日志，數(shù)據(jù)存儲周期為12月，應(yīng)保證1月之內(nèi)的數(shù)據(jù)可隨時(shí)查看，安全級別高的應(yīng)用系統(tǒng)日志，數(shù)據(jù)存儲周期為36月，應(yīng)保證3個(gè)月之內(nèi)的數(shù)據(jù)可隨時(shí)查看，所有數(shù)據(jù)要求實(shí)時(shí)入庫和實(shí)時(shí)告警。系統(tǒng)功能涵蓋了日志采集、日志存儲、日志查詢、日志監(jiān)控與告警、日志應(yīng)用場景統(tǒng)計(jì)、日志權(quán)限隔離、日志審計(jì)功能，涉及到50個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)和500臺主機(jī)。

項(xiàng)目自啟動以來，經(jīng)歷了需求分析、架構(gòu)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、實(shí)施、驗(yàn)收等幾個(gè)階段，在項(xiàng)目整體建設(shè)的過程中，因?yàn)樯婕暗饺罩静杉?、解析、校?yàn)等實(shí)施工作，我對范圍管理特別重視，從規(guī)劃范圍管理、編制范圍管理計(jì)劃、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認(rèn)、范圍控制這幾個(gè)過程有計(jì)劃、有步驟的實(shí)施管理，把控項(xiàng)目進(jìn)度，保質(zhì)保量的完成項(xiàng)目交付，并因?yàn)榭蛻魸M意度高，獲得了公司內(nèi)部“明星團(tuán)隊(duì)”的嘉獎。

1，規(guī)劃范圍管理并編制范圍管理計(jì)劃

俗話說得好，要著眼于那最初的一小步，科學(xué)的范圍管理計(jì)劃是項(xiàng)目成功的一半。

從項(xiàng)目一開始，我就以項(xiàng)目章程為依據(jù)，組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員整理業(yè)務(wù)系統(tǒng)日志信息，請業(yè)務(wù)專家規(guī)劃部署架構(gòu)，請大數(shù)據(jù)專家提供數(shù)據(jù)接入方案，統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目干系人信息，并讓相關(guān)干系人參與到信息收集、資源申請、公共組件管理等工作中，獲取干系人對工作的認(rèn)可。我借鑒以往類似項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃的模板，詳細(xì)描述了需求管理、范圍管理的工作方法，為后續(xù)工作展開提供了書面的指導(dǎo)。

2，收集需求并定義范圍

范圍定義是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而必須完成的工作，并且往往與需求有關(guān)，需求的“蔓延”是項(xiàng)目失敗最常見的原因之一。

在本項(xiàng)目中，為了避免需求遺漏和需求多次變更，在定義范圍之初，我多次召集項(xiàng)目干系人展開需求討論，圍繞著項(xiàng)目章程和證標(biāo)委秘書處秘書處的意見要求，確認(rèn)項(xiàng)目邊界，圍繞著業(yè)務(wù)信息，確認(rèn)實(shí)施工作范圍。在需求清晰之后，我安排需求分析工程師在功能性需求與非功能性需求上周期性地向用戶確認(rèn)，并建立需求跟蹤矩陣，以保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與用戶在需求理解上達(dá)成一致。

在上述需求確認(rèn)后，為進(jìn)一步確保需求分析工作的準(zhǔn)確性，保證需求實(shí)現(xiàn)，我召集公司業(yè)務(wù)專家和大數(shù)據(jù)專家評審需求文檔，評審過程中發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)之間帶寬受限，無法滿足大數(shù)據(jù)量傳輸?shù)男阅芤螅布Y源磁盤陣列錯(cuò)誤，無法滿足大數(shù)據(jù)查詢的性能要求，經(jīng)過及時(shí)與干系人溝通，修正了磁盤陣列，擴(kuò)充了系統(tǒng)間帶寬，滿足了需求實(shí)現(xiàn)的條件。

最后，我將已定義的需求整理為項(xiàng)目范圍說明書，形成階段重要可交付物，并將項(xiàng)目范圍說明書遞交給項(xiàng)目干系人和公司管理層。

3，創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu) wbs 是管理項(xiàng)目工作的主要依據(jù)和基礎(chǔ)。wbs 的精度和粒度決定了項(xiàng)目進(jìn)度和成本規(guī)劃的準(zhǔn)確率，因此，在創(chuàng)建 wbs 過程中，我個(gè)人認(rèn)為最重要的因素有三點(diǎn)：范圍說明書的清晰度和完整度、wbs分解粒度、wbs字典的詳細(xì)程度。

在本項(xiàng)目中，我是將需求文件做細(xì)，將整個(gè)日志分析平臺分為日志接入管理、傳輸通道管理、日志格式校驗(yàn)、日志入庫任務(wù)管理、日志查詢、日志場景分析、告警中心、概覽等功能模塊，每個(gè)功能模塊分別具有多個(gè)子功能，項(xiàng)目邊界清晰，需求文件本身便是一個(gè)三級的 wbs 雛形。在本項(xiàng)目中，我將 wbs 分解為三級編碼結(jié)構(gòu)，最底層工作包平均為 5人天（以周為單位）。wbs 字典是項(xiàng)目的重要文檔，粗略的wbs字典會給項(xiàng)目工作帶來許多麻煩，

在本項(xiàng)目中，我細(xì)化wbs字典內(nèi)容，親自審核，并在定稿后召集項(xiàng)目干系人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員舉行wbs字典發(fā)布會，就工作包的理解達(dá)成一致，減少理解偏差。事實(shí)證明，這一舉措十分有效。

4. 范圍確認(rèn)

范圍確認(rèn)是項(xiàng)目干系人正式接受已完成的項(xiàng)目范圍的過程，這個(gè)工作貫穿了整個(gè)項(xiàng)目。

在本項(xiàng)目中，wbs 制訂后，我確定了多個(gè)重要里程碑，每個(gè)里程碑是一個(gè)重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)，我邀請相關(guān)干系人參加階段評審會，審查可交付物和工作成果。由于本項(xiàng)目采用了原型法、不斷迭代的開發(fā)方法，在階段評審過程中，項(xiàng)目的偏差和問題都會被記錄并馬上投入待辦事項(xiàng)清單進(jìn)行解決，在下一個(gè)迭代周期進(jìn)行優(yōu)化，評審過程產(chǎn)生的意見都會形成評審意見表，相關(guān)與會人簽字，形成正式書面記錄。

5. 范圍控制

范圍是最可能變更的基線，范圍變更也是最常見的變更。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，范圍控制的意義在于確保所有變更請求和變更動作都要通過整體變更控制過程來處理。

一般來說，范圍變更源自于用戶的前期需求未正確識別或用戶中后期新增需求，少數(shù)情況下也會出現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的范圍蔓延，也就是鍍金。

在本項(xiàng)目中，為了減少范圍變更頻度和降低相應(yīng)不利影響，首先，我建立了變更控制委員會（ccb），參與人有公司高層、我（pm）、客戶重要干系人，涉及項(xiàng)目基線的重大變更必須經(jīng)我書面確認(rèn)后，上報(bào)變更控制委員會審批，變更控制委員會同意后方可實(shí)施，其他一般變更由我審批;其次，我在范圍管理計(jì)劃中對變更控制流程做了明確規(guī)定，并制定了變更控制流程圖，所有變更動作均需要按照變更控制流程來處理，嚴(yán)禁開發(fā)、實(shí)施人員私自變更。

【結(jié)尾語】

綜上所述，遵照上述范圍管理的相關(guān)工作執(zhí)行，我準(zhǔn)時(shí)完成了項(xiàng)目交付。在本項(xiàng)目范圍管理方面總體比較順利，但也出現(xiàn)一些問題，例如在創(chuàng)建 wbs 時(shí)工作量估計(jì)過于樂觀，導(dǎo)致部分里程碑交付時(shí)間點(diǎn)延誤，在數(shù)據(jù)接入環(huán)節(jié)，因存在部分業(yè)務(wù)下架或新增節(jié)點(diǎn)，業(yè)務(wù)對接范圍出現(xiàn)調(diào)整，最后不得不采取趕工、并行的措施加快項(xiàng)目進(jìn)度。這些問題在以后的項(xiàng)目中我會加以改進(jìn)?？v觀項(xiàng)目的全過程，做好項(xiàng)目范圍管理是本次項(xiàng)目成功的重要保證，也讓我由范圍管理理論到實(shí)際應(yīng)用有了更加深入的理解，為應(yīng)對未來更加復(fù)雜的項(xiàng)目積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。