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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2022/11/29）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

系統(tǒng)集成A公司中標(biāo)某市智能交通系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目。李總負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)工作，任命小王為項(xiàng)目經(jīng)理。小王制定并發(fā)布了項(xiàng)目章程，其中明確建設(shè)周期為1年，于2018年6月開始。

項(xiàng)目啟動(dòng)后，小王將團(tuán)隊(duì)分為了開發(fā)實(shí)施組與質(zhì)量控制組，分工制定了范圍管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃與質(zhì)量管理計(jì)劃。

為了與客戶保持良好溝通，并保證項(xiàng)目按要求盡快完成，小王帶領(lǐng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐甲方現(xiàn)場開發(fā)。小寶與客戶經(jīng)過幾次會(huì)議溝通后，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)形成一份需求文件。然后安排開發(fā)人員先按照這份文檔來展開工作，具體需求細(xì)節(jié)后續(xù)再完善。

開發(fā)過程中，客戶不斷提出新的需求，小王一邊修改需求文件一邊安排開發(fā)人員進(jìn)行修改，開發(fā)工作多次反復(fù)。2019年2月， 開發(fā)工作只完成了計(jì)劃的50%，此時(shí)小王安排項(xiàng)目質(zhì)量工程師進(jìn)駐現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)很多質(zhì)量問題。小王隨即組織開發(fā)人員加班修改。由于項(xiàng)目組幾個(gè)同事還承擔(dān)其他項(xiàng)目的工作，工作時(shí)間沒法得到保障，項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度嚴(yán)重滯后。

小王將項(xiàng)目進(jìn)展情況向李總進(jìn)行了匯報(bào)，李總對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀不滿意，抽調(diào)公司兩名有多年項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的員工到現(xiàn)場支援。經(jīng)過努力項(xiàng)目最終還是延期四個(gè)月才完成。小王認(rèn)為項(xiàng)目延期與客戶有一定關(guān)系，與客戶發(fā)生了爭執(zhí)，導(dǎo)致項(xiàng)目至今無法驗(yàn)收。

[問題1] (7分)

結(jié)合案例，從項(xiàng)目管理角度，簡要分析項(xiàng)目所存在的問題。

[問題2] (6分)

結(jié)合案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤(填寫在答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫“√”，錯(cuò)誤的選項(xiàng)填寫"X")

(1)制定項(xiàng)目管理計(jì)劃采用從上到下的方法，先制定總體項(xiàng)目管理計(jì)劃，再分解形成其他質(zhì)量、進(jìn)度等分項(xiàng)計(jì)劃。

(2)項(xiàng)目啟動(dòng)階段不需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。

(3)整體變更控制的依據(jù)有項(xiàng)目管理計(jì)劃、工作績效報(bào)告、變更請求和組織過程資產(chǎn)。()

(4)項(xiàng)目收尾的成果包括最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交。()

(5)項(xiàng)目管理計(jì)劃隨著項(xiàng)目進(jìn)展而逐漸明細(xì)。()

(6)項(xiàng)目執(zhí)行過程中，先執(zhí)行范圍、進(jìn)度、成本等其他過程管理，然后項(xiàng)目整體管理匯總其他知識(shí)領(lǐng)域的執(zhí)行情況再進(jìn)行整體協(xié)調(diào)管理。

[問題3] (4分)

請簡要敘述項(xiàng)目整體管理中監(jiān)控項(xiàng)目工作的輸出。

信管網(wǎng)cnitpm577420313717：
問題1 ＜br＞1.需求邊界沒確認(rèn)，客戶提出需求一味的修改 ＜br＞2.需求變更沒做做變更控制私自決定修改變更需求 ＜br＞3.項(xiàng)目人員沒有溝通好時(shí)間職責(zé) ＜br＞4.直接和客戶發(fā)生沖突 ＜br＞ ＜br＞

信管網(wǎng)13312595053：
啟動(dòng) 規(guī)劃 執(zhí)行 監(jiān)控 收尾 1、項(xiàng)目章程不應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理來發(fā)布。 2、項(xiàng)目啟動(dòng)應(yīng)明確項(xiàng)目章程，建立干系人手冊 3、項(xiàng)目管理計(jì)劃應(yīng)該有項(xiàng)目組共同完成，不應(yīng)該分工進(jìn)行。 4、未制定項(xiàng)目管理計(jì)劃。 5、需求文件應(yīng)與干系人共同完成，并得到相關(guān)干系人的確認(rèn)。 6、需求文件應(yīng)與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)審、溝通，完善細(xì)節(jié)后再實(shí)施。 7、范圍管理工作不足導(dǎo)致導(dǎo)致需求持續(xù)變化。 8、小王與干系人溝通不足，導(dǎo)致需求持續(xù)增加。 9、需改需求文件的同時(shí)應(yīng)更新對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管理文件，如范圍管理計(jì)劃 10、項(xiàng)目組成員同時(shí)身兼多職，應(yīng)做組織好會(huì)議溝通，好過程管理監(jiān)控。 x √ x √ √ √ 項(xiàng)目管理計(jì)劃更新 項(xiàng)目文件更新 項(xiàng)目績效數(shù)據(jù) 組織過程資產(chǎn)更新

信管網(wǎng)xv603429：
項(xiàng)目經(jīng)理小王不能發(fā)布項(xiàng)目章程，項(xiàng)目章程應(yīng)該由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外的人發(fā)布；沒有制定人力資源計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、干系人管理計(jì)劃；質(zhì)量工程師進(jìn)入項(xiàng)目太晚；需求文件沒有經(jīng)過審批就開始執(zhí)行；范圍沒有與重要干系人達(dá)成一致；沒有做好范圍控制，導(dǎo)致范圍蔓延；變更沒有按照變更控制管理流程操作；項(xiàng)目人力資源不足；小王缺乏專業(yè)的溝通技能和方式；沒有進(jìn)行質(zhì)量控制、監(jiān)督 對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì) 變更申請、工作績效數(shù)據(jù)、項(xiàng)目文件更新、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新

信管網(wǎng)xv603429：
小王不能制定并發(fā)布項(xiàng)目章程，未制定項(xiàng)目整體管理計(jì)劃、未識(shí)別項(xiàng)目干系人，未指定溝通管理計(jì)劃、干系人管理計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、需求文件不能憑經(jīng)驗(yàn)形成，應(yīng)該與相關(guān)干系人進(jìn)行制定確認(rèn)，需求文件未經(jīng)過評(píng)審就開始實(shí)施，未做好項(xiàng)目范圍識(shí)別工作，沒有就范圍與重要干系人達(dá)成一致，沒有遵循變更控制管理流程，隨意變更，項(xiàng)目人員同時(shí)兼顧其他工作，未專職于此項(xiàng)目，與客戶溝通方式有問題，未在合同中對(duì)項(xiàng)目的需求進(jìn)行明確的規(guī)定 對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)對(duì)對(duì) 變更日志、項(xiàng)目文件更新、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新、工作績效數(shù)據(jù)

信管網(wǎng)cnitpm523882137044：
問題1： 1、項(xiàng)目章程不應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)布，應(yīng)該由項(xiàng)目外的實(shí)體發(fā)布 2、小王分開制定了三個(gè)管理計(jì)劃，應(yīng)制定一個(gè)總的項(xiàng)目管理計(jì)劃 3、形成的需求文件未經(jīng)過用戶確認(rèn) 4、未按照變更流程執(zhí)行，客戶提出新需求后，未發(fā)起變更申請 5、質(zhì)量工程師進(jìn)場時(shí)間太晚 6、工作安排不合理，工作時(shí)間無法得到保障 7、團(tuán)隊(duì)建設(shè)不到位，沒有有效的激勵(lì) 8、溝通管理有問題，和客戶發(fā)生爭執(zhí) 問題2： 錯(cuò)、錯(cuò)、對(duì)、錯(cuò)、對(duì)、錯(cuò) 問題3： 變更請求 工作績效報(bào)告 項(xiàng)目管理更新 項(xiàng)目文件更新