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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題（2024/11/16）在線測試：m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=1&day=2024/11/16

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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2024/11/16）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

某公司承接了一個軟件開發(fā)項目，客戶要求4個月交付。鑒于系統(tǒng)功能不多且相對獨立，公司項目管理辦公室評估后，認(rèn)為該項目可以作為敏捷方法的試點項目。公司抽調(diào)各研發(fā)組的空閑人員組建了項目團隊，任命小張為項目經(jīng)理。

項目團隊剛組建時，大家對敏捷和項目目標(biāo)都充滿了信心，但工作開始沒多久，項目經(jīng)理小張就與項目成員老王因技術(shù)路線問題產(chǎn)生了分歧。經(jīng)過幾輪討論，雙方都堅持己見，小張認(rèn)為這嚴(yán)重?fù)p害了他作為項目經(jīng)理的權(quán)威，于是想辦法把老王調(diào)離了項目團隊，讓項目組采用了他提出的技術(shù)路線。

一個月以來，團隊一直在緊張的趕工，還是沒能按計劃完成第一個迭代周期的任務(wù)。對于延遲的原因，團隊成員指責(zé)項目經(jīng)理沒有制定好計劃、任務(wù)分配不合理、對個人的考核規(guī)則不明確、工位分散溝通不順暢、項目經(jīng)理指責(zé)項目成員能力不足、工作習(xí)慣不好、對任務(wù)的理解不一致。團隊出現(xiàn)了超出預(yù)想的困難，這很可能導(dǎo)致無法按時交付。

[問題1] (6分)

(1)請簡述一般項目團隊建設(shè)的五個階段及其特點。

(2)請說明案例中項目團隊當(dāng)前所處的階段。

[問題2] (4分)

(1)請指出常用的沖突解決方法。

(2)針對案例中發(fā)生的沖突，請指出項目經(jīng)理采用了哪種沖突管理方法，并說明其特點。

[問題3] (10分)

（1）簡述建設(shè)項目團隊的目標(biāo)。

（2）簡述實現(xiàn)團隊高效運行的行為。

信管網(wǎng)cnit**************：
形成階段，震蕩階段，規(guī)范階段，發(fā)揮階段，解散階段 震蕩階段 撤退/回避 緩和/包容 妥協(xié)/調(diào)節(jié) 強迫/命令 合作/解決問題 強迫/命令

信管網(wǎng)houy*********：
1.1形成階段 團隊組建形成，對工作充滿信息，成員相互獨立 1.2震蕩階段 團隊成員開始投入工作，出現(xiàn)分歧和矛盾，成員之間不熟悉不信任，互相指責(zé)，項目經(jīng)理可能沒有權(quán)開始威質(zhì)疑 1.3規(guī)范階段 經(jīng)過一段時間的磨合團隊之間開始互相信任，項目經(jīng)理有一定的權(quán)威，相對磨合順利 1.4發(fā)揮階段 團隊成員極度信任，互相理解，相互依靠集體榮譽感主人翁意識達(dá)到高潮，常以我們項目組，我們組如何如何稱謂，維護團隊聲譽 1.5團隊解散 隨著項目完成，團隊離開相繼投入新的團隊進行下一步工作，團隊解散 2.當(dāng)前團隊處于震蕩期1.1合作/解決問題 1.2強迫/命令 1.3妥協(xié)/調(diào)解 1.4緩和/包容 1.5撤退/回避 2.采用強迫/命令的方式 特點是犧牲其他各方的觀點，強制采納一方的觀點，利用權(quán)利解決沖突1.1團隊成員互相信任尊重 1.2團隊目標(biāo)明確，陳成員清楚自己工作對目標(biāo)的貢獻 1.3團隊組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確 1.4項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核制度流程評價標(biāo)準(zhǔn)，公平公正 1.5有共同遵守的組織紀(jì)律 2.1制定有效的激勵措施 2.2建立清晰的工作流程和考核 2.3明確項目團隊成員的工作職責(zé)和分工 2.4選用合適的溝通手段和解決沖突的方法 2.5鼓勵成員之間互相參與分享，營造和諧的氛圍

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初級震蕩發(fā)揮優(yōu)化 結(jié)束 震蕩專治，投票，專家 專治，速度快，一輸一贏，隱患考慮不一定全民責(zé)任感，全員領(lǐng)導(dǎo)力，溝通坦誠，有統(tǒng)一目標(biāo)，技能互補 計劃虛擬團隊溝通，未形成共識用懲罰

信管網(wǎng)cnit**************：
形成階段 震蕩階段 規(guī)范階段 發(fā)揮階段 解散階段 該團隊處于震蕩階段脅迫/命令，妥協(xié)/調(diào)解，回撤/規(guī)避，理解/包容 該案例使用的是脅迫/命令相互理解，協(xié)同合作

信管網(wǎng)cnit**************：
項目團隊建設(shè)的五個階段是由布魯斯·塔克曼（bruce tuckman）在1965年首次提出的團隊發(fā)展模型，后來在1977年與mary ann jensen合作加入了第五個階段。以下是這五個階段的詳細(xì)描述： 1. ＊＊形成階段（forming）＊＊ - 在這個初始階段，團隊成員剛剛聚在一起，他們通常表現(xiàn)得禮貌且客氣，對彼此有所保留。團隊成員試圖理解他們的角色、責(zé)任以及團隊的目標(biāo)。士氣可能會較高，但同時也存在不確定性。 2. ＊＊震蕩階段（storming）＊＊ - 進入第二階段后，團隊開始執(zhí)行任務(wù)，此時不同的觀點和工作風(fēng)格開始顯現(xiàn)，沖突和分歧可能出現(xiàn)。團隊成員可能會質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、決策和方向。這是一個關(guān)鍵時期，團隊必須學(xué)會處理內(nèi)部矛盾和解決差異。 3. ＊＊規(guī)范階段（norming）＊＊ - 經(jīng)過一段時間的磨合和調(diào)整，團隊開始建立共識，確立團隊規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。成員之間的信任增強，團隊開始協(xié)同工作，接受并尊重彼此的角色和貢獻。團隊關(guān)系趨于穩(wěn)定，溝通和協(xié)作得到改善。 4. ＊＊發(fā)揮階段（performing）＊＊ - 當(dāng)團隊達(dá)到這個階段時，已經(jīng)形成了有效的協(xié)作機制，能夠高效地解決問題和完成任務(wù)。團隊成員間高度互信，能靈活應(yīng)對挑戰(zhàn)，無需過度監(jiān)督就能獨立或合作達(dá)成目標(biāo)。 5. ＊＊結(jié)束階段（adjourning / mourning / transforming）＊＊ - 最后階段也稱為解散階段、哀悼階段或轉(zhuǎn)型階段。在項目結(jié)束或團隊任務(wù)完成后，團隊面臨解散。成員可能會感到失落、不安或慶祝成就，同時也要為未來的新項目或新的團隊配置做準(zhǔn)備。對于一些長期團隊來說，此階段也可能涉及團隊重組或個人職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)型。 這些階段并不是嚴(yán)格線性發(fā)生的，某些團隊可能會反復(fù)經(jīng)歷某些階段，或者同時存在于幾個階段中，尤其是在復(fù)雜的動態(tài)環(huán)境中。團隊建設(shè)的目的在于促進團隊有效通過各個階段，最終實現(xiàn)高效運作和完成既定目標(biāo)。 當(dāng)前處于震蕩階段1回避，2溝通，3妥協(xié)，4上層介入，5仲裁解決 成員目標(biāo)一致 團隊團結(jié)