信息系統(tǒng)項目管理師案例分析有三道大題，一般都是兩道分析題一道計算題，計算題是重中之重，但分析也不能落下，一般是給出一個事例，從各個方面分析出現(xiàn)問題的原因。這時候是按點給分，建議大家多寫一點，得分的幾率更高。

案例分析特點

一、題型題量

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析為主觀題，一般情況下有3道大題，滿分75分，45分及格。

二、題目形式

一般是描述某個項目經(jīng)理在接到某個項目后，做的一系列事情和工作，然后問你案例中有什么問題，出現(xiàn)問題的原因是什么？如果是你，應(yīng)該要如何做？或者直接問你，某某管理過程應(yīng)該是怎樣的？試題分類：計算題、原因題、方法題、糾錯判斷題、知識概念題等。

三、答題技巧

◆ 原因題：就是要從案例的場景中找問題、找原因的，比如，進度失控的原因是什么？而“方法題”則是找“解決問題的方法”，這兩種類型的題往往同時出現(xiàn)在案例問題中，問題1問你項目中出現(xiàn)了什么問題，然后問題2問你應(yīng)該用什么方法來解決。

◆ 方法題：與原因題是一對，當前一問找到了問題所在，下一問解決問題的方法自然就出來了。而且案例場景不同，“原因”也在會不斷變化，而不管“問題原因”如何變化，解決問題的方法卻往往是那幾個固有的。

比如，縮短工期的方法，無非是趕工，并行，縮減范圍，分期交付之類。因此，原因題和方法題的重難點實際在原因題部分。找出了案例中存在的問題，然后針對問題提出解決方法即可。

◆ 糾錯判斷題：對于糾錯判斷題，建議看考試真題上的案例分析，是如何回答的，形成一種答題套路。先把認為不合理的地方用筆畫出來，并用數(shù)字對每個點進行編號，然后先抄原詞原句再分析哪里不對，最好寫出你覺得應(yīng)該怎么做。點數(shù)越多越好，越全面越好。

閱卷老師一般是按照采分點和關(guān)鍵詞給分。寫多不扣分，寫錯不扣分，放心大膽的寫，只要你認為不對的地方都寫上去。

◆ 概念題：對于案例題的知識概念題，備考時無他，凡是重點概念的，刷題時遇到概念題，自己不會的，記錄錯題的同時，加強記憶即可。

十大管理答題要點

一、項目整合管理

1、整合管理方面可能存在的問題

◆ 制定項目章程可能存在的問題：

（1）沒有制定項目章程。

（2）項目章程沒有經(jīng)過審批。

（3）項目章程授權(quán)不明確，項目經(jīng)理未能得到授權(quán)，未能確定項目高層的范圍。

（4）項目章程內(nèi)容不全。

（5）項目經(jīng)理擅自修改項目章程。

◆ 制訂項目管理計劃可能存在的問題：

（1）沒有制訂項目管理計劃。

（2）項目管理計劃不周全，比如缺少分計劃、太過簡單等。

（3）項目管理計劃不應(yīng)由一人制定，應(yīng)有項目組參與。

（4）項目管理計劃缺少評審和審批環(huán)節(jié)。

（5）項目管理計劃沒有隨著項目變更而更新。

（6）制定進度計劃的方法不合理，沒有預(yù)留一定的緩沖時間。

◆ 執(zhí)行與指導(dǎo)項目管理工作可能存在的問題：

（1）項目執(zhí)行不到位，未按照計劃進行。

（2）項目經(jīng)理缺少支持，無法有效的進行相關(guān)指導(dǎo)與管理工作。

◆ 管理項目知識可能存在的問題：

（1）沒有管理項目知識過程。

（2）沒有形成經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊。

（3）管理項目知識沒有合理運用相關(guān)的工具和技術(shù)項目。

◆ 監(jiān)控和整體變更控制可能存在的問題：

（1）沒有進行項目監(jiān)控。

（2）沒有做好項目監(jiān)控工作，未能及時對比分析計劃和實際執(zhí)行情況。

（3）對問題未能及時監(jiān)控和分析，未能及時提出糾正/預(yù)防/缺陷補救措施。

（4）沒有制定合理的變更流程，變更程序缺少相關(guān)步驟。

（5）沒有有效的管理變更控制。

（6）沒走變更控制程序，直接修改項目工作內(nèi)容。

2、項目章程的內(nèi)容

（1）項目目的。

（2）可測量的項目目標和相關(guān)的成功標準。

（3）高層級需求、高層級項目描述、邊界定義以及主要可交付成果。

（4）整體項目風險。

（5）總體里程碑進度計劃。

（6）預(yù)先批準的財務(wù)資源。

（7）關(guān)鍵干系人名單。

（8）項目審批要求。

（9）項目退出標準。

（10）委派的項目經(jīng)理及其職責和職權(quán)。

（11）發(fā)起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權(quán)等。

3、項目章程的作用

（1）明確項目與組織戰(zhàn)略目標之間的直接聯(lián)系。

（2）確立項目的正式地位。

（3）展示組織對項目的承諾。

4、項目管理計劃組件

◆ 子管理計劃：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、干系人參與計劃。

◆ 基準：范圍基準、進度基準和成本基準。

◆ 其他組件：變更管理計劃、配置管理計劃、績效測量基準、項目生命周期、開發(fā)方法、管理審查。

二、項目范圍管理

1、WBS分解的步驟

（1）識別和分析可交付成果及相關(guān)工作。

（2）確定WBS的結(jié)構(gòu)和編排方法。

（3）自上而下逐層細化分解。

（4）為 WBS 組件制定和分配標識編碼。

（5）核實可交付成果分解的程度是恰當?shù)摹?

2、創(chuàng)建WBS時要遵循的原則

（1）WBS必須是面向可交付成果的。

（2）WBS必須符合項目的范圍。

（3）WBS的底層應(yīng)該支持計劃和控制。

（4）WBS中的元素必須有人負責，而且只由一個人負責，盡管實際上可能需要多個人參與。

（5）WBS的指導(dǎo)，WBS應(yīng)控制在4-6層。

（6）WBS應(yīng)包括項目管理工作，也要包括分包出去的工作。

（7）WBS的編制需要所有（主要）項目干系人的參與，需要項目團隊成員的參與。

（8）WBS并非是一成不變的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要對WBS進行修改。

3、范圍管理計劃的內(nèi)容

（1）制定項目范圍說明書。

（2）根據(jù)詳細項目范圍說明書創(chuàng)建WBS。

（3）確定如何審批和維護范圍基準。

（4）正式驗收已完成的項目可交付成果。

三、項目進度管理

1、縮短活動工期的辦法

（1）趕工，投入更多的資源或增加工作時間，以縮短關(guān)鍵活動的工期。

（2）快速跟進，并行施工，以縮短關(guān)鍵路徑的長度。

（3）使用高素質(zhì)的資源或經(jīng)驗更豐富的人員。

（4）減小活動范圍或降低活動要求。

（5）改進方法或技術(shù)，以提高生產(chǎn)效率。

（6）加強質(zhì)量管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少返工，從而縮短工期。

2、進度管理中可能出現(xiàn)的問題

（1）團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長。

（2）經(jīng)驗不足，進度計劃制定不準，沒有采取有效技術(shù)制定進度計劃。

（3）項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準確，資源與配置不足。

（4）沒有充分利用分配項目資源。

（5）在安排進度時未考慮法定節(jié)假日的因素。

（6）僅僅依靠某項目來估算項目的歷時根據(jù)不充分。

（7）沒有對項目的技術(shù)方案、管理計劃進行詳細的評審、需求沒有經(jīng)過確認。

（8）增加人員經(jīng)驗不足，溝通存在問題，加班使得人員的工作效率降低。

（9）考慮項目期間特定時期會對進度產(chǎn)生影響。

3、項目進度出現(xiàn)問題的解決方案

（1）向公司申請增加資源，或使用經(jīng)驗豐富的員工。

（2）優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，重排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑的長度。

（3）臨時加班（趕工），盡可能補救耽誤的時間或提升資源的利用效率。

（4）變更原來的進度計劃，根據(jù)前階段的績效，對后續(xù)工作重新估計，修訂計劃，并得到項目干系人的同意，加強同項目干系人的溝通。

（5）盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。

（6）優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。

（7）將部分階段的工作改為并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

（8）加強對交付物、項目階段工作的及時檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。

四、項目成本管理

1、成本的類型

◆ 可變成本：隨著生產(chǎn)量、工作量或時間而變的成本為可變成本?？勺兂杀居址Q變動成本。

◆ 固定成本：不隨生產(chǎn)量、工作量或時間的變化而變化的非重復(fù)成本為固定成本。

直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本為直接成本。如項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料及設(shè)備使用費。

◆ 間接成本：來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔負的項目成本所分攤給本項目的費用，就形成了項目的間接成本，如稅金、額外福利和保衛(wèi)費用。

◆ 機會成本：利用一定的時間或資源生產(chǎn)一種商品時，而失去利用這些資源生產(chǎn)其他最佳替代品的機會就是機會成本，泛指一切在作出選擇后其中一個最大的損失。

◆ 沉沒成本：是指由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，不能由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策改變的成本。

2、應(yīng)急儲備和管理儲備

◆ 應(yīng)急儲備：是包含在成本基準內(nèi)的一部分預(yù)算，用來應(yīng)對已經(jīng)接受的己識別風險，以及已經(jīng)制訂應(yīng)急或減輕措施的已識別風險。應(yīng)急儲備通常是預(yù)算的一部分，用來應(yīng)對那些會影響項目的"已知-未知"風險。

◆ 管理儲備：是為了管理控制的目的而特別留出的項目預(yù)算,用來應(yīng)對項目范圍中不可預(yù)見的工作。管理儲備用來應(yīng)對會影響項目的"未知-未知"風險。

管理儲備不包括在成本基準中，但屬于項目總預(yù)算和資金需求的一部分，使用前需要得到高層管理者審批。

五、項目質(zhì)量管理

1、質(zhì)量管理可能遇到的問題：

（1）沒有制定質(zhì)量管理計劃。

（2）質(zhì)量職責分配不合理，沒有QA或QA不獨立于項目組，或QA沒全程參與項目。

（3）質(zhì)量保證活動做的不到位，或未實施質(zhì)保證。

（4）質(zhì)量控制缺少必要的環(huán)節(jié)（評審、測試）。

（5）質(zhì)量控制方法不合理，效果不佳（評審、測試）。

（6）沒有按照變更流程的要求處理質(zhì)量標準或驗收標準的變更。

（7）缺乏質(zhì)量標準和質(zhì)量規(guī)范。

（8）在質(zhì)量管理中，沒有采用適合的工具、技術(shù)和方法。

（9）測試過程中配置管理工作未到位，項目在重大里程碑處沒有設(shè)置階段成果評審，無法確保結(jié)果和預(yù)期目標—致。

（10）設(shè)計文件沒有經(jīng)過正式評審，可能沒有發(fā)現(xiàn)設(shè)計文件的錯誤。

（11）需求評審沒有客戶參與或沒做好，可能導(dǎo)致最終對需求不能達成一致。

（12）與客戶溝通存在問題，方式單—，導(dǎo)致用戶不必要的擔心。

（13）沒有建立質(zhì)量的保證體系。

（14）項目團隊成員缺乏質(zhì)量意識。

（15）項目經(jīng)理在質(zhì)量管理方面經(jīng)驗不足或質(zhì)量保證人員經(jīng)驗不足。

（16）技術(shù)評審會沒有達到預(yù)期的目標。

2、質(zhì)量管理計劃內(nèi)容：

（1）項目采用的質(zhì)量標準。

（2）項目的質(zhì)量目標。

（3）質(zhì)量角色與職責。

（4）需要質(zhì)量審查的項目可交付成果和過程。

（5）為項目規(guī)劃的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理活動。

（6）項目使用的質(zhì)量工具。

（7）與項目有關(guān)的主要程序。

六、項目資源管理

1、沖突解決方法:

◆ 撤退/回避：從實際或潛在沖突中退出，將問題推遲到準備充分的時候，或者將問題推給其他人員解決。

◆ 緩和/包容：強調(diào)一致而非差異;為維持和諧與關(guān)系而退讓一步，考慮其他方的需要。

◆ 妥協(xié)/調(diào)解：為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案，但這種方法有時會導(dǎo)致“雙輸”局面。

◆ 強迫/命令：以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點;只提供贏輸方案。通常是利用權(quán)力來強行解決緊急問題，這種方法通常會導(dǎo)致“贏輸”局面。

◆ 合作/解決問題：綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導(dǎo)各方達成共識和承諾，這種方法可以帶來雙嬴局面。

2、馬斯諾理論5層和激勵措施：

◆ 生理需求：對衣食住行等需求。激勵措施：員工宿舍、工作餐、工作服、班車、工資、補貼、獎金等。

◆ 安全需求：包括對人身安全、生活穩(wěn)定、不致失業(yè)以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。激勵措施：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保障、長期勞動合同、意外保險、失業(yè)保險等。

◆ 社會交往的需求：包括對友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。激勵措施：定期員工活動、聚會、比賽、俱樂部等。

◆ 受尊重的需求：自尊心和榮譽感。激勵措施：榮譽性的獎勵，形象、地位的提升，頒發(fā)獎?wù)拢鳛閷?dǎo)師培訓(xùn)別人等。

◆ 自我實現(xiàn)的需求：實現(xiàn)自己的潛力，發(fā)揮個人能力到最大程度，使自己越來越成為自己所期望的人物。激勵措施：給他更多的空間讓他負責、讓他成為智囊團、參與決策、參與公司的管理會議等。

七、項目溝通管理

1、溝通管理計劃的主要內(nèi)容：

（1）干系人的溝通需求。

（2）需溝通的信息，包括語言、形式、內(nèi)容和詳細程度。

（3）上報步驟。

（4）發(fā)布信息的原因。

（5）發(fā)布所需信息、確認已收到或作出回應(yīng)（若適用）的時限和頻率。

（6）負責溝通相關(guān)信息的人員。

（7）負責授權(quán)保密信息發(fā)布的人員。

（8）接收信息的人員或群體，包括他們的需要、需求和期望。

（9）用于傳遞信息的方法或技術(shù)，如備忘錄、電子郵件、新聞稿，或社交媒體。

（10）為溝通活動分配的資源,包括時間和預(yù)算。

（11）隨著項日進展（如項日不同階段干系人社區(qū)的變化）而更新與優(yōu)化溝通管理計劃的方法。

（12）通用術(shù)語表。

（13）項目信息流向圖、工作流程（可能包含審批程序）、報告清單和會議計劃等。

（14）來自法律法規(guī)、技術(shù)、組織政策等的制約因素等。

八、項目干系人管理

1、項目干系人通常包括：乙方項目經(jīng)理、甲方項目經(jīng)理、甲乙雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)、甲方原有信息系統(tǒng)的開發(fā)或維護人員、用戶、甲乙雙方的業(yè)務(wù)專家、全體團隊成員、乙方的市場銷售人員。

2、干系人登記冊：用于識別那些受項目影響的人和組織并記錄每個干系人的相關(guān)信息。干系人登記冊是動態(tài)的項目文件，項目干系人影響力水平、需求、分類都可能在整個項目中發(fā)生變化。

3、干系人分析矩陣：用于對干系人分類，可以用于填寫干系人登記冊;一根軸用于評估相關(guān)權(quán)力（高或低），另一根軸用于評估相關(guān)利益（高或低）。

4、干系人管理計劃：描述用來有效地管理干系人在項目中參與的策略，包括：干系人參與信息、干系人溝通需求、干系人關(guān)系信息、有效管理干系人參與的方法。

九、項目風險管理

1、風險應(yīng)對措施：

◆ 消極風險或威脅：上報，規(guī)避，轉(zhuǎn)移，減輕，接受

◆ 積極風險或機會：上報，開拓，分享，提高，接受

2、風險管理計劃包含的內(nèi)容：風險管理策略、方法論、角色與職責、資金、時間安排、風險類別、干系人風險偏好、風險概率和影響、概率和影響矩陣、報告格式、跟蹤。

十、項目采購管理

1、一般的采購步驟：

（1）準備采購工作說明書（SWO）或工作大綱（TOR）。

（2）準備高層級的成本估算，制定預(yù)算。

（3）發(fā)布招標廣告。

（4）確定合格賣方的名單。

（5）準備并發(fā)布招標文件。

（6）由賣方準備并提交建議書。

（7）對建議書開展技術(shù)（包括質(zhì)量）評估。

（8）對建議書開展成本評估。

（9）準備最終的綜合評估報告（包括質(zhì)量及成本），選出中標建議書。

（10）結(jié)束談判，買方和賣方簽署合同。

2、采購管理過程包括：規(guī)劃采購管理、實施采購、控制采購