論項目的溝通管理提綱

摘要

2015年5月，我參與了A省人民醫(yī)院LIS檢驗信息系統(tǒng)集成項目的建設(shè)，并擔任項目經(jīng)理的工作，整個項目投資近200萬元，建設(shè)工期為5個月。因為是我公司首次參與醫(yī)療行業(yè)信息系統(tǒng)集成項目的開發(fā)和建設(shè)，也是該醫(yī)院首次引進大型信息系統(tǒng)規(guī)范檢驗中心工作流程，技術(shù)背景和技術(shù)人員都相當?shù)那啡?，時間也比較緊迫，加之業(yè)務(wù)不成熟，需求多變，因此，開發(fā)的難度和風險較大。

為了按照既定的進度、成本和質(zhì)量完成項目目標，在該項目中，我加強了參與各方的溝通工作，我綜合運行項目管理的理論、技術(shù)并結(jié)合實際項目情況采取措施，加強項目干系人的分析與管理，提高項目組對溝通重要性的認識，加大內(nèi)部和外部溝通的力度，保證了項目的質(zhì)量和進度。按期、按質(zhì)在規(guī)定成本下順利完成了該項目，取得了很好的應(yīng)用效果，并從中得到很多經(jīng)驗和體會。2015年9月，該項目建設(shè)完成，并在A省人民醫(yī)院正式上線運行 ，目前十分穩(wěn)定。

正文

1. 項目背景

2. 溝通管理在項目中起到的作用。

溝通管理計劃編制

3. 識別項目干系人的溝通風格，制定對應(yīng)的溝通方式。

信息分發(fā)

4. 對于不同項目干系人給出不同的信息分發(fā)方式。

績效報告

5．不同項目干系人對與績效的要求不同。

干系人管理

6 . 對于項目中不同干系人對于項目的影響程度，需要針對不同干系人進行管理。

7. 從團隊內(nèi)部和團隊外部舉例說明項目干系人對項目的影響。

結(jié)尾

綜上所述，在實際項目管理中，良好的項目溝通管理工作會為項目的成功奠定堅實的基礎(chǔ)。無論是在前期的需求獲取或者后期的項目開發(fā)工、團隊內(nèi)外方面，溝通都是必不可少的，也是必須重視的一部分項目管理工作。在今后的項目管理工作當中，我更加會注重項目各方利益的權(quán)衡，繼續(xù)深入各方的溝通，協(xié)調(diào)好開發(fā)工作的各個部分的關(guān)系，更好的完成項目。

論信息系統(tǒng)項目的溝通管理范文

摘要

2015年5月，我參與了A省人民醫(yī)院LIS檢驗信息系統(tǒng)集成項目的建設(shè)，并擔任項目經(jīng)理的工作，整個項目投資近200萬元，建設(shè)工期為5個月。因為是我公司首次參與醫(yī)療行業(yè)信息系統(tǒng)集成項目的開發(fā)和建設(shè)，也是該醫(yī)院首次引進大型信息系統(tǒng)規(guī)范檢驗中心工作流程，技術(shù)背景和技術(shù)人員都相當?shù)那啡?，時間也比較緊迫，加之業(yè)務(wù)不成熟，需求多變，因此，開發(fā)的難度和風險較大。

為了按照既定的進度、成本和質(zhì)量完成項目目標，在該項目中，我加強了參與各方的溝通工作，我綜合運行項目管理的理論、技術(shù)并結(jié)合實際項目情況采取措施，加強項目干系人的分析與管理，提高項目組對溝通重要性的認識，加大內(nèi)部和外部溝通的力度，保證了項目的質(zhì)量和進度。按期、按質(zhì)在規(guī)定成本下順利完成了該項目，取得了很好的應(yīng)用效果，并從中得到很多經(jīng)驗和體會。2015年9月，該項目建設(shè)完成，并在A省人民醫(yī)院正式上線運行 ，目前十分穩(wěn)定。

正文

2015年5月，我們公司承接了A省人民醫(yī)院LIS檢驗信息系統(tǒng)的集成項目的建設(shè)工作。該項目是A省衛(wèi)生廳為了推動該省醫(yī)療行業(yè)信息化建設(shè)的一項重要建設(shè)工程。主要工作是應(yīng)用LIS檢驗信息系統(tǒng)，整合以A省人民醫(yī)院檢驗科為中心的多個應(yīng)用系統(tǒng)，建設(shè)一套高效、統(tǒng)一、綜合性的醫(yī)療檢驗信息系統(tǒng)。目的在于提高檢驗的效率、效益。包括降低運行成本，人力資源成本，控制費用漏洞。該信息系統(tǒng)集成項目以oracle10.0.2數(shù)據(jù)庫為平臺，建立了一個可以存儲A省人民醫(yī)院檢驗信息、儀器管理信息、財務(wù)管理信息以及運營管理信息的的綜合中心數(shù)據(jù)庫，開發(fā)了檢驗工作站、醫(yī)生護士工作站、試劑管理子系統(tǒng)以及綜合管理等系統(tǒng)，搭建了千兆以太網(wǎng)的高速網(wǎng)絡(luò)平臺，確保實現(xiàn)不同應(yīng)用操作平臺的集成、異構(gòu)數(shù)據(jù)庫的集成，達到數(shù)據(jù)共享，應(yīng)用集成。在該項目中，我擔任項目管理工作。

項目干系人因項目的完成受著不同程度的影響，怎樣使不同項目干系人對項目的進展情況有所了解，盡可能的達到最大的滿意度。不同的項目干系人需要不同的項目資料，項目干系人是通過哪些渠道拿到自己所需的資料的。項目進度計劃是否按時執(zhí)行，是否存在變更，如何體現(xiàn)給不同的項目干系人。不同的干系人之間，在對待問題上，可能存在著差異，怎樣平衡不同干系人之間的期望。項目溝通管理主要用于信息的產(chǎn)生、收集、分發(fā)、存儲以及最終處理的過程。針對大型項目的規(guī)模大，任務(wù)重、時間緊張、風險高和團隊結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點，在該項目的溝通上可能會存在許多難點。本人以項目溝通管理實踐經(jīng)驗結(jié)合該項目進行以下幾個方面進行管理，保證了該項目中各方干系人溝通及時到位，項目順利竣工。

1.溝通管理計劃編制

由于項目中涉及到的干系人對項目的期望和項目結(jié)果的關(guān)注度不同，需要首先針對干系人進行分類，針對不同的分類設(shè)置各自的溝通計劃。針對本項目，我們將干系人分為以下三類：第一類干系人：總體負責項目的領(lǐng)導(dǎo)；第二類干系人：最終業(yè)務(wù)使用人員，第三類干系人：甲方委派的系統(tǒng)參與人員及項目團隊成員。這三類干系人的溝通方式各不相同，所關(guān)心的項目目標也各不相同。第一類干系人關(guān)注整體項目進度，所以需要定時在各里程碑節(jié)點召開里程碑評審會議，評審項目階段里程碑的成果，及是否可以開展下面的工作，對領(lǐng)導(dǎo)的評審意見進行匯總，反饋。第二類干系人關(guān)心的是項目的具體功能是否符合需求，需要在不同的階段，對項目成果進行階段性評審。第三類干系人關(guān)心的是項目的質(zhì)量，需要召開周例會，確保項目按質(zhì)按進度正常開展，定時進行技術(shù)評審會議，內(nèi)部人員可以采用msn，rtx等即

時通信系統(tǒng)進行非正式溝通，可以節(jié)省掉一些可開可不開的碰頭會議。

2.信息分發(fā)

信息發(fā)布主要針對項目溝通管理中涉及到的干系人，定時進行項目信息分發(fā)的過程。根據(jù)溝通計劃區(qū)分的三類干系人，采用不同的方式盡心信息發(fā)布，對于一類干系人，在每個月末將項目的進度情況、本月內(nèi)產(chǎn)生的各會議評審報告，由我采用電話和郵件結(jié)合的方式進行發(fā)布，對于第二類干系人，每月在月末將項目的完成功能，質(zhì)量情況和各內(nèi)部評審的會議報告由我采用電話和郵件的方式進行分發(fā)。對于三類干系人，因為身處項目團隊集中辦公環(huán)境中，所以將周例會報告、項目各技術(shù)評審報告（除匯報給第一干系人的整體項目報告外）和項目所有技術(shù)文檔，由配置文檔管理人員每周更新到團隊共享的項目管理數(shù)據(jù)庫中，項目成員可以隨時進行檢索和查看。

3.績效報告

績效報告主要為了定時進行工作的匯報，與指定的進度、質(zhì)量、范圍等基準進行比較，找出實際與計劃之間的偏差。針對不同的干系人，進行的績效報告方式也不同。對于第一類干系人，主要關(guān)注項目的進展情況，所以采用里程碑會議評審的方式進行績效匯報，記錄評審結(jié)果和變更要求，由我和各子系統(tǒng)負責人主持召開進行匯報，對會議提出的變更部分進行記錄，形成會議評審報告，在會后進行分發(fā)和跟蹤反饋。對于第二類干系人，關(guān)心功能實現(xiàn)情況和提出的問題改進情況，所以采用階段性的評審會議。由我或者各子系統(tǒng)負責人主持召開，評審后進行會議報告的分發(fā)和變更改進問題的反饋結(jié)果。對第于三類干系人，需要每個團隊成員每天記錄自己的工作完成情況，每周進行總結(jié)，由分系統(tǒng)的組長對照進度表，匯總后上報給子系統(tǒng)負責人，子系統(tǒng)負責人每周一上午召開周例會，總結(jié)上一周的工作和各評審會議提出問題的跟蹤情況。會后將結(jié)果匯報給我并抄送項目成員。

4.干系人管理

對于項目中不同干系人對于項目的影響程度，需要針對不同干系人進行管理。對于一類干系人，一定要匯報他所關(guān)注的點，如進度問題、成本使用情況，如各單位對于項目的意見和反饋，以期望達到項目重要干系人給予我最大的信任。對于二類干系人，主要都是實際業(yè)務(wù)負責人，對實際項目的業(yè)務(wù)流程方面有一定的權(quán)威，需要采用虛心的態(tài)度，達到雙方融洽的合作關(guān)系。對于三類項目團隊干系人，采用嚴謹?shù)闹贫?、寬松的工作氛圍和適當?shù)莫剟罘椒?，來提升隊員的積極性。

本項目初期制定了溝通計劃以及在實施過程中嚴格進行了績效的報告、項目分發(fā)和干系人管理。但是由于溝通的對象是人，而且項目中涉及到的人員較多，還是會出現(xiàn)一些問題，以下針對兩個典型的情況進行闡述。

在團隊內(nèi)部，團隊成員既有新人，也有多年豐富經(jīng)驗的骨干，人員的績效結(jié)果也參差不齊。在項目進行了3個月后，有組員出現(xiàn)了情緒不高的情況，我和子項目負責人進行了私下分析和了解，發(fā)現(xiàn)由于熟悉業(yè)務(wù)和技術(shù)的人員都關(guān)心自己的績效完成情況，對于新人的請教和學(xué)習沒有耐心解答和幫助。針對這樣的情況，我和各負責人商議。并且每個月中和月底，定期組織項目成員進行培訓(xùn)或者經(jīng)驗交流會議，為期一天，每次由2-3個骨干進行主持，內(nèi)容豐富或者效果好，則給予一定的獎勵，加強團隊的整體能力提升。

在團隊的外部溝通，也會出現(xiàn)一些情況，如在項目的項目管理子系統(tǒng)，涉及到的兩個不同工作部門，經(jīng)營部和項目部，兩者有一個立項業(yè)務(wù)是相互關(guān)聯(lián)的，調(diào)研出來的結(jié)果，兩個部門給出的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和使用方式完全不同。兩個部門由于私下有些不合，就這個業(yè)務(wù)堅持自己的處理方式。最后我和兩個子項目負責人分別同兩個部門進行了溝通，轉(zhuǎn)換了表現(xiàn)的方式，把一個業(yè)務(wù)在表現(xiàn)上進行了拆分，在后臺進行操作，最后兩個部門都接受了這個結(jié)果。雖然在技術(shù)上花費小的代價換了一個方式，但是能最終解決問題，達到客戶的滿意度是關(guān)鍵。

綜上所述，在實際項目管理中，良好的項目溝通管理工作會為項目的成功奠定堅實的基礎(chǔ)。無論是在前期的需求獲取或者后期的項目開發(fā)工、團隊內(nèi)外方面，溝通都是必不可少的，也是必須重視的一部分項目管理工作。在今后的項目管理工作當中，我更加會注重項目各方利益的權(quán)衡，繼續(xù)深入各方的溝通，協(xié)調(diào)好開發(fā)工作的各個部分的關(guān)系，更好的完成項目。