系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析當天每日一練試題地址：http://m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2

往期系統(tǒng)集成項目管理工程師每日一練試題匯總：http://m.xiexiliangjiufa.com/class27-2-1.aspx

系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題（2018/3/27）在線測試：http://m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2018/3/27

系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2018/3/27）

試題三
閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內(nèi)。
【說明】
某市石油銷售公司計劃實施全市的加油卡聯(lián)網(wǎng)收費系統(tǒng)項目。該石油銷售公司選擇了系統(tǒng)集成商M 作為項目的承包方，M 公司經(jīng)石油銷售公司同意，將系統(tǒng)中加油機具改造控制模塊的設(shè)計和生產(chǎn)分包給專業(yè)從事自動控制設(shè)備生產(chǎn)的H  公司。同時，M 公司任命了有過項目管理經(jīng)驗的小劉作為此項目的項目經(jīng)理。
小劉經(jīng)過詳細的需求調(diào)研，開始著手制定項目計劃，在此過程中，他仔細考慮了項目中可能遇到的風險，整理出一張風險列表。經(jīng)過分析整理，得到排在前三位的風險如下：
1、項目進度要求嚴格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進度要求；
2、現(xiàn)有項目人員中有人員流動的風險；
3、分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤。
針對發(fā)現(xiàn)的風險，小劉在做進度計劃的時候特意留出了20%的提前量，以防上述風險發(fā)生，并且將風險管理作為一項內(nèi)容寫進了項目管理計劃。項目管理計劃制定完成后，小劉通知了項目組成員，召開了第一次項目會議，將任務布置給大家。隨后，大家按分配給自己的任務開展了工作。
第四個月底，項目經(jīng)理小劉發(fā)現(xiàn)H 公司尚未生產(chǎn)出聯(lián)調(diào)所需要的機具樣品。H 公司于10 天后提交了樣品，但在聯(lián)調(diào)測試過程中發(fā)現(xiàn)了較多的問題，H  公司不得不多次返工。項目還沒有進入大規(guī)模的安裝實施階段，20%的進度提前量就已經(jīng)被用掉了，此時，項目一旦發(fā)生任何問題就可能直接影響最終交工日期。
【問題1】
請從整體管理和風險管理的角度指出該項目的管理存在哪些問題。
【問題2】
項目經(jīng)理小劉為了防范風險發(fā)生，預留了20%的進度提前量，在風險管理中這叫做（1）
在風險管理的各項活動中，頭腦風暴法可以用來進行（2 ），風險概率及影響矩陣可用來進行（3）。
【問題3】
針對“項目進度要求嚴格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進度要求”這條風險，請?zhí)岢瞿愕膽獙Υ胧?br />【問題4】
針對“分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤”這條風險，結(jié)合案例，分別按避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應急響應四種策略提出具體應對措施。

信管網(wǎng)dengshengbao：
問題一存在的問題
1.任命小劉為項目經(jīng)理時沒有項目章程
2.將項目分包時，選擇分包商時應充分審核分包商的資質(zhì)，能力，保證模塊可以保質(zhì)保量按時交付
3.分包出去加油機具改造工作包要列入工作分解結(jié)構(gòu)中，作為項目管理計劃的一部分；
4.在項目實施過程中要對分包出去的工作包進行監(jiān)控，隨時掌握它進展情況，及時發(fā)現(xiàn)進度和質(zhì)量存在的問題，及時改進；
5.做進度提前量時，要做好評估，盡量做到準確。
問題二
風險規(guī)避，風險識別，風險定性分析
問題三
1.對現(xiàn)有人員進行培訓，提高現(xiàn)有人員的技能，以滿足項目的進度需要
2.采取趕工措施，在一段時間內(nèi)大家多加班，齊心協(xié)力保證項目進度
3.在關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵活動采取快速跟進措施
4.增加資源，招聘技能水平高的人員進入團隊
5.提高工作效率
問題4
1.避免，是指項目團隊采取行動來消險風險，或保護項目免受風險影響，通常包括改變項目管理計劃以完全消除風險，也可以把項目目標從風險的影響中分離出來，或者改變受到威脅的目標，如延長長度、縮小范圍等，分包商不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤，可與石油公司協(xié)商延長工期；
2.轉(zhuǎn)移，是指項目團隊把風險轉(zhuǎn)移給第三方，本項目中分包商不能按期交付機具控制模塊，可以在與分包簽字采購合同時明確違約責任，出現(xiàn)工期延誤所帶來的責任由分包商承擔
3.減輕，是指通過采取行動降低風險發(fā)生的概率或造成的影響，本項目中項目經(jīng)理應積極監(jiān)督分包商讓其積極配合盡快完成任務，減小進度延誤的可能性，同時積極與石油公溝通，降低因進度延誤造成的影響
4.應急響應是指針對有些風險制訂應急策略

信管網(wǎng)dengshengbao：
問題一存在的問題
1.任命小劉為項目經(jīng)理時沒有項目章程
2.將項目分包時，選擇分包商時應充分審核分包商的資質(zhì)，能力，保證模塊可以保質(zhì)保量按時交付
3.分包出去加油機具改造工作包要列入工作分解結(jié)構(gòu)中，作為項目管理計劃的一部分；
4.在項目實施過程中要對分包出去的工作包進行監(jiān)控，隨時掌握它進展情況，及時發(fā)現(xiàn)進度和質(zhì)量存在的問題，及時改進；
5.做進度提前量時，要做好評估，盡量做到準確。
問題二
風險規(guī)避，風險識別，風險定性分析
問題三
1.對現(xiàn)有人員進行培訓，提高現(xiàn)有人員的技能，以滿足項目的進度需要
2.采取趕工措施，在一段時間內(nèi)大家多加班，齊心協(xié)力保證項目進度
3.在關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵活動采取快速跟進措施
4.增加資源，招聘技能水平高的人員進入團隊
5.提高工作效率
問題4
1.避免，是指項目團隊采取行動來消險風險，或保護項目免受風險影響，通常包括改變項目管理計劃以完全消除風險，也可以把項目目標從風險的影響中分離出來，或者改變受到威脅的目標，如延長長度、縮小范圍等，分包商不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤，可與石油公司協(xié)商延長工期；
2.轉(zhuǎn)移，是指項目團隊把風險轉(zhuǎn)移給第三方，本項目中分包商不能按期交付機具控制模塊，可以在與分包簽字采購合同時明確違約責任，出現(xiàn)工期延誤所帶來的責任由分包商承擔
3.減輕，是指通過采取行動降低風險發(fā)生的概率或造成的影響，本項目中項目經(jīng)理應積極監(jiān)督分包商讓其積極配合盡快完成任務，減小進度延誤的可能性，同時積極與石油公溝通，降低因進度延誤造成的影響
4.應急響應是指針對有些風險制訂應急策略

信管網(wǎng)yy2018520：
1需求調(diào)研不充分
項目計劃不應由項目經(jīng)理一個人編制
未對識別的風險進行評估
對風險認識不夠充分
2應急儲備
識別風險
對風險發(fā)生的可能性和后果進行分析，定性風險分析
3指派有經(jīng)驗的人員參與項目
4直接購買市場現(xiàn)有的成品
購買保險
向h公司索賠
預留更多的應急時間

信管網(wǎng)chang341：
1、項目進度要求嚴格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進度要求；說明小劉沒有制定詳細的進度管理計劃
2、現(xiàn)有項目人員中有人員流動的風險；說明沒有制定人力資源管理計劃
3、分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤。 說明沒有制定詳細的監(jiān)控管理計劃和過程管理計劃
4>以防上述風險發(fā)生，并且將風險管理作為一項內(nèi)容寫進了項目管理計劃。 只有一項內(nèi)容寫進項目管理計劃說明小劉項目管理計劃不全面。
5>大家按分配給自己的任務開展了工作。說明沒有監(jiān)督管理 沒有溝通管理  沒有績效。
6>項目經(jīng)理小劉發(fā)現(xiàn)h 公司尚未生產(chǎn)出聯(lián)調(diào)所需要的機具樣品 說明對h公司沒有監(jiān)控管理，沒有提交里程牌計劃 
7 >h公司于10 天后提交了樣品，但在聯(lián)調(diào)測試過程中發(fā)現(xiàn)了較多的問題，h  公司不得不多次返工。 說明質(zhì)量管理計劃不詳細
8 >項目還沒有進入大規(guī)模的安裝實施階段，20％的進度提前量就已經(jīng)被用掉了 說明小劉沒有對項目整體管理計劃沒有把控和監(jiān)督不力

資源儲備
頭腦風暴法可以用來進行項目團隊建設(shè) 風險概率及影響矩陣可以來進行定量分析管理

項目進度要求嚴格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進度要求”可以用經(jīng)驗豐富的人更換，改進技術(shù)或工具   還可以外包給這方面的專業(yè)公司

“分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤”進行合同分包出去，找經(jīng)驗豐富 專業(yè)能力強的公司做，找第三方做擔保。加強分包商的監(jiān)控管理。

信管網(wǎng)mengmeng666：
問題1
1、從整體管理來看，小劉考慮的太片面，只是做了一下風險評估，評估之后并沒有想到補救措施；對待人員分工任務沒有精確，沒有將考慮到的風險落到實際上。
2、從風險管理來看，小劉考慮到風險以后卻沒有找到防范措施或者補救措施，考慮到的風險太少，沒有做可行性分析。
問題2
1/2/3
問題3
評估需要的技術(shù)，與技術(shù)人員進行一次會議，掌握以下情況，如果確實實現(xiàn)不了，討論是否還有其他辦法，還可以考慮引進這方面的人才。
問題4
先看看分包商有沒有備用方案，