系統(tǒng)集成項目管理工程師知識點：范圍管理案例二

1。案例場景

2007年3月系統(tǒng)集成商Simple公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000萬元，全部工期預(yù)計6個月。

該項目由Simple公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項目的管理，Simple公司總工程師老方負(fù)責(zé)項目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量保證。項目團隊的其他12個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。

總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模板，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。

在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。

在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：

·系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。

·進度比要求落后兩周，應(yīng)加快進度趕上計劃。

·……

【問題1】你認(rèn)為造成該項目的上面所述問題的原因是仲么？

【問題2】判斷下列選項的正誤。

(1)項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。

(2)項目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志著完成了項目范圍確認(rèn)工作。

(3)變更不可避免，因而不必強制實施某種形式的變更控制過程。

(4)項目范圍確認(rèn)可以針對一個項目整體的范圍進行確認(rèn)，也可以針對某一個項目階段的范圍進行確認(rèn)。

(5)項目范圍是指為了成功地實現(xiàn)項目目標(biāo)所必須完成的最少的工作。

2。案例解析

【問題1】

(1)項目經(jīng)理小劉和負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂的問題：無論需求確認(rèn)、對項目計劃的評審還是質(zhì)量保證人員的把關(guān)，都存在走過場問題，沒有深入地評審。

(2 )Simple公司的問題：項目管理流程形同虛設(shè)，沒有深入切實的檢查。

(3)Simple公司的問題：用人不當(dāng)，不應(yīng)選新畢業(yè)生做質(zhì)量保證。

(4)項目經(jīng)理小劉的問題：需求分析閉門造車、項目計劃一手包辦。

(5)項目經(jīng)理小劉的問題：沒有進行干系人分析，沒有請對確認(rèn)需求分析說明書的項目干系人。

【問題2】

(1)√    (2) x    (3)×    (4)√    (5) √

提示：

(2)錯，范圍確認(rèn)是對可交付物的驗收。

(3)錯，因為變更不可避免，所以必須實施某種形式的變更控制過程。