楊某為某省電信分公司項(xiàng)目經(jīng)理，在接到分公司副總的任命后，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部營賬
系統(tǒng)項(xiàng)目的管理工作。
為了更好地選拔項(xiàng)目成員，楊某制訂了對項(xiàng)目成員的人員要求計(jì)劃，從公司現(xiàn)有人員中選拔項(xiàng)目成員。楊某的選擇標(biāo)準(zhǔn)依次為學(xué)歷、資格證書、工作年限、技術(shù)方向。按照楊某的要求，一些公司的技術(shù)骨干由于學(xué)歷原因，雖然入選了項(xiàng)目組，但沒有被放在骨干的位置上。項(xiàng)目組成員到位后，楊某為量化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員工作，制訂了一系列績效考核制度，并按照百分制原則按月發(fā)放績效工資。如員工當(dāng)月績效分為90，則按照該員工在項(xiàng)目中的工作崗位，可獲得該崗位90%的績效工資。
隨著項(xiàng)目的開展，一些弊端開始浮上水面。分公司資深老員工吳某為原開發(fā)部門技術(shù)骨干，但由于其學(xué)歷為中專，在進(jìn)入項(xiàng)目組后未被放在核心崗位，在架構(gòu)設(shè)計(jì)階段，吳某對楊某所采用的系統(tǒng)架構(gòu)提出不同意見，而楊某在堅(jiān)信自己的經(jīng)驗(yàn)之際，拒絕了吳某的意見。在項(xiàng)目設(shè)計(jì)和編碼階段，吳某由于技術(shù)熟練和編程能力較強(qiáng)，連續(xù)3個(gè)月在績效分中獲得了200分以上的高分，并一直保持全項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效分第一名。按照楊某原先所定的績效工資制度，吳某應(yīng)得到其崗位200%的績效工資，然而在發(fā)放項(xiàng)目績效工資時(shí)，楊某認(rèn)為如果一次發(fā)放項(xiàng)目獎金可能會為項(xiàng)目后期帶來人員流失風(fēng)險(xiǎn)，于是對所有團(tuán)趴成員扣發(fā)了30%的績效工資，承諾項(xiàng)目驗(yàn)收完成后一次性發(fā)放扣發(fā)的績效工資。吳某在連續(xù)3個(gè)月只領(lǐng)到70%的績效工資后，憤而辭職離開公司，隨后一些績效分超過100分的員工也不斷辭職離開了公司，最后項(xiàng)目不了了之，楊某被調(diào)往其他分公司任職。
【問題1】
請概括楊某在項(xiàng)目中人力資源管理方面存在的問題。
【問題2】
在本案例中，如果你是楊某，應(yīng)在項(xiàng)目中如何改進(jìn)人力資源方面的管理？
【問題3】
請敘述人員流失對項(xiàng)目的影響，并給出防止人員流失的辦法。