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1、 試題一
閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計6 個月。
該項目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量保證。項目團(tuán)隊的其他12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因?yàn)轫椖康尿?yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團(tuán)隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項目的進(jìn)度執(zhí)行情況？
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2、 試題二
閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
A 公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項目經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉(zhuǎn)來的一個項目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實(shí)施重大升級。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術(shù)人員M參加過該軟件的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據(jù)公司與客戶達(dá)成的協(xié)議，需要在一個月之內(nèi)升級完成M原來開發(fā)過的核心模塊。
M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評后仍沒有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會嚴(yán)重影響項目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個機(jī)會，但M仍然我行我素。項目開始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。
[問題1]（6分）
從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。
[問題2]（9分）
請簡要敘述面對上述困境應(yīng)如何妥善處理。
[問題3]（10分）
請簡要說明該公司和項目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。
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3、 試題三
閱讀下述說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
A公司是從事糧倉自動通風(fēng)系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè)，公司內(nèi)的項目管理部作為研發(fā)與外部的接口，在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。
某日，銷售人員小王給項目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對“JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號的組件”的可行性進(jìn)行技術(shù)評估。項目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改JK 型產(chǎn)品并進(jìn)行了測試，再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用。但客戶甲對此非常不滿，因?yàn)樗麄兊囊鈭D并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個P1組件，而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號產(chǎn)品的外殼中，上述技術(shù)評估只是他們需求的一個方面。
經(jīng)項目管理部了解，銷售部其實(shí)知道客戶的目的，只是認(rèn)為P1 組件的評估是最關(guān)鍵的，所以只向項目經(jīng)理提到這個要求，而未向項目經(jīng)理說明詳細(xì)情況。
[問題1]（8分）
請分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些問題導(dǎo)致客戶非常不滿。
[問題2]（5 分）
請簡要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容。
[問題3]（12分）
請簡要敘述上述案例中，項目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理。
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