一、QA的績效難以展示的原因分析

　　我做QA也幾個年頭了，期間也接觸過部分國內軟件業(yè)企業(yè)的QA，包括我們公司的QA，他們目前遇到普遍的困惑就是：QA的工作難以被項目組和公司老板以及自己的直屬領導的認可，也就是我們通常說的工作績效沒有辦法展示，我認為QA績效不能展示有以下幾個方面：

　　1.國內軟件業(yè)大環(huán)境

　　1.1 國內的軟件業(yè)起步比較晚，QA這個職位也是從軟件外包興起之后，國內做軟件外包的企業(yè)也開始注重對軟件質量的控制，并設置QA職位，建立各種質量管理體系。但是大多數(shù)公司還處于溫飽階段，公司還在為生存而戰(zhàn)。

　　1.2 國內軟件業(yè)生存環(huán)境存在問題，多數(shù)公司還是市場引導產生，不是產品引導市場。這樣造成我們的企業(yè)老板不會很重視質量，其重心放在市場，一旦質量和進度發(fā)生沖突的時候，老板肯定選擇進度。

　　2.QA自身因素

　　2.1 QA常常是以檢查者的身份進入項目組，不是以一個服務的心態(tài)融入項目。

　　2.2 QA缺乏有效的度量體系，盡而無法有效提供系統(tǒng)的度量數(shù)據給項目經理和高層進行對項目的估計、問題分析及缺陷預防。

　　2.3 QA在進入項目沒有找到有效的工作方法，對項目組的培訓不夠有效。

　　2.4 QA自身技能不足。

　　3.項目組

　　3.1 項目組缺少對項目質量意識。

　　3.2 項目進度壓力大、分配資源短缺。

　　3.3 項目頻繁變更。

　　4.QA經理

　　4.1給予QA的指導不夠充分，包括技能以及工作方法.

　　針對這些原因我認為我們可以從以下幾個角度緩解：

　　1. QA進入項目組要根據項目的實際情況為自己確定度量指標。

　　2. 對改進計劃和度量至少每周Review一次，保持每周和項目組溝通。

　　3. QA保持服務者的心態(tài)和身份服務于項目組，QA要學會當醫(yī)生，幫助項目組識別和解決問題、識別風險。

　　4. QA要學會沉默，也就是說我們的QA要學會如何聽，從別人的交流中識別改進點。

　　5. 以項目經理的身份進入項目計劃,和項目經理一樣關注任務的執(zhí)行情況。

　　6. QA要知道如何根據項目特點選擇進入項目的時機，可以選擇你觀察/評價/跟蹤過程的顆粒度。

　　例如一個項目進度壓力比比較大，你可以選擇在生命周期的階段點進入項目;如果項目進度壓力小，項目經理質量意識高，可以選擇全周期介入。

　　7. QA知道如何根據項目特點選擇改進的過程域，就是說我們QA進入項目，目標不要設置的大而全，要小而精。

　　當然以上只能從QA自身去緩解，去引導，改變這一現(xiàn)象，當然這并不簡單到QA這一角色就能夠改變的事情，其實說到底是一個企業(yè)文化，員工以及社會環(huán)境決定的。

　　二、通過實例講解QA的績效展示

　　關于QA績效難以展示的問題，這里主要通過一個實例講解如何展示績效:

　　從事QA和CM人員都知道配置管理最難控制的過程是變更控制流程，配置管理員和我講，在項目組當他們和項目經理約定變更流程時總是存在諸如流程復雜、項目進度壓力大，沒有時間走變更流程，且不說造成這種情況的原因是什么，就說如何解決這個問題，我的建議是：

　　1.對變更控制過程進行分解，分解多個層次

　　我認為變更控制的核心要素：變更需要評審、變更過程有記錄、變更過程周知項目組以及版本一致性，這樣變更控制過程分成以下幾個層次

　　a)變更時從基線庫獲取最新版本，變更的結果要及時納入基線庫;

　　b)變更時郵件通知項目組，結束后也郵件周知項目組;

　　c)變更的過程有記錄，且記錄形式不作約束，但是強盜變更原因和影響;

　　d)變更記錄標準化;

　　e)變更根據情況選擇性評審，且評審記錄納入變更記錄中

　　f)變更相關文檔作相應的變更

　　2.評估當前的狀態(tài)，看看項目組的變更控制流程達到層次。

　　3.根據狀態(tài)和項目經理溝通下個階段達成的狀態(tài)是什么，并以此制定改進計劃。

　　4.經過一段時間的改進再看其過程狀態(tài)，由此找到該過程變化量，這個變化量也就是績效的展示點。

　　以上就是過程改進的四步曲，這種做法核心就是將過程逐步分解達到其可以操作的原子過程，并根據過程的變化量來展示績效。

　　以上僅僅一個實例，可能你的所承擔的改進要比此更復雜，但是其想法應該是一致的。