（一）案例：軟件開發(fā)項(xiàng)目范圍、成本管理問題分析

　　姓 名： zhangmin單 位： 北京東方飛揚(yáng)軟件技術(shù)有限責(zé)任公司郵 件： zhangmin@flyingsoft.cn

　　案例正文：

　　某公司簽訂了某省檔案局一個(gè)項(xiàng)目，主要是為該用戶開發(fā)一套檔案管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站，該公司為了拿到該項(xiàng)目，在價(jià)格上作了大量的讓步，而公司沒有對(duì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行確定，也沒有對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行估算，就與用戶簽訂了合同。在項(xiàng)目啟動(dòng)后，由于對(duì)項(xiàng)目的范圍沒有確定，導(dǎo)致項(xiàng)目的需求總是在變化，項(xiàng)目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項(xiàng)目小組也很累，成本也很難控制！

　　這樣的項(xiàng)目如何進(jìn)行項(xiàng)目管理呢？

　　是不是所有的項(xiàng)目都可以管理好呢？

　?。ǘ＜尹c(diǎn)評(píng)轉(zhuǎn)貼于：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)

　　專家介紹：孫曉玫 計(jì)算機(jī)軟件高級(jí)工程師、PMP、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理。1982年1月畢業(yè)于北京科技大學(xué)計(jì)算機(jī)應(yīng)用專業(yè)，曾赴日本研修系統(tǒng)工程。先后在國內(nèi)多家大型計(jì)算機(jī)公司（上市企業(yè)）工作。歷任開發(fā)部經(jīng)理、開發(fā)中心總經(jīng)理、項(xiàng)目管理部部長、專業(yè)公司總經(jīng)理、股份有限公司副總裁等職。具有20多年計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計(jì)開發(fā)與組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，參與并組織過數(shù)十項(xiàng)應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)及工程實(shí)施。涉及領(lǐng)域包括：銀行、商業(yè)、社會(huì)保險(xiǎn)、智能卡應(yīng)用、電子商務(wù)、電子政務(wù)等。對(duì)于項(xiàng)目管理有非常豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

　　孫曉玫點(diǎn)評(píng)：

　　此類案例在IT行業(yè)來說是非常普遍的現(xiàn)象，尤其是一些中小型企業(yè)面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，為了能夠爭(zhēng)取到一些項(xiàng)目定單，不得不壓價(jià)簽約。如果企業(yè)內(nèi)部在項(xiàng)目管理方面缺乏相應(yīng)有效的管理控制手段的話，必然為后面的項(xiàng)目實(shí)施蘊(yùn)藏了諸多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。我想對(duì)此案例從三個(gè)層面進(jìn)行分析：

　　1.    如何避免再次出現(xiàn)此類項(xiàng)目：

　　出現(xiàn)案例所描述的情況關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部在項(xiàng)目簽訂合同之前少了必要的可行性分析研究及評(píng)審控制環(huán)節(jié)，市場(chǎng)銷售人員可能迫于業(yè)績(jī)的壓力為拿單而拿單，沒有與售前工程師或項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)溝通，從項(xiàng)目范圍、成本、進(jìn)度、企業(yè)的有效資源等方面進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)分析。當(dāng)然企業(yè)為了戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不惜血本要簽這樣的合同則另當(dāng)別論。為了避免再次出現(xiàn)此類項(xiàng)目，建議企業(yè)在下列方面進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整與加強(qiáng)：

　　銷售人員在提出投標(biāo)或立項(xiàng)意向的時(shí)候，應(yīng)認(rèn)真分析招標(biāo)說明書中有關(guān)技術(shù)需求的描述或?qū)τ脩粜枨筮M(jìn)行必要的調(diào)研，評(píng)估項(xiàng)目的范圍，必要時(shí)可申請(qǐng)售前工程師或其他技術(shù)人員給予配合。

    建立健全合同評(píng)審流程，要求有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員參與合同評(píng)審，以保證從技術(shù)和實(shí)施成本方面進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估

　　在對(duì)部門及員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)不要僅考慮營業(yè)額，要綜合考慮相關(guān)項(xiàng)目實(shí)施成本的因素，以強(qiáng)化大家的成本意識(shí)

　　2.    已經(jīng)簽訂此類合同后如何應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：

　　如果項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)不幸被授權(quán)承接這類范圍不清又缺乏成本評(píng)估的任務(wù)時(shí)，建議：

　?、?nbsp;   不要馬上低頭忙于組織實(shí)施，而是和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的銷售人員（客戶經(jīng)理）密切配合，立即組織與客戶的溝通，進(jìn)行需求調(diào)研和范圍分析工作，評(píng)估項(xiàng)目成本和風(fēng)險(xiǎn)。提交相關(guān)分析報(bào)告給項(xiàng)目關(guān)鍵的干系人，特別是要提交所在企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，因?yàn)楹芏囡L(fēng)險(xiǎn)不是項(xiàng)目經(jīng)理本人的能力及權(quán)力能夠應(yīng)對(duì)的；

　?、?nbsp;   對(duì)于客戶方尚不能清楚描述項(xiàng)目需求的時(shí)候（在電子政務(wù)類項(xiàng)目中這樣的現(xiàn)象很普遍），項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施過程中組織力量強(qiáng)化與客戶的溝通，逐步啟發(fā)與引導(dǎo)客戶對(duì)項(xiàng)目范圍的定位，盡量選用原型法、階段交付或漸進(jìn)交付（迭代法）等項(xiàng)目生命周期模型來規(guī)避項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。并與客戶經(jīng)理配合盡早讓客戶在明確的項(xiàng)目需求說明書上簽字；

　　③    說服客戶，共同約定范圍變更控制審核流程。對(duì)于客戶每次提出需求的調(diào)整與變更，特別是比較大的變更都不要倉促答應(yīng)，而是先將其文字化請(qǐng)客戶確認(rèn)（如果客戶能夠提交書面申請(qǐng)最好），針對(duì)此變更進(jìn)行分析，包括：該變更所帶來的技術(shù)和功能影響、成本和進(jìn)度影響、對(duì)系統(tǒng)資源需求的影響等。將分析報(bào)告提交甲乙雙方與項(xiàng)目相關(guān)的重要決策人進(jìn)行評(píng)審確認(rèn)，只有得到批準(zhǔn)后再組織實(shí)施。不少客戶看到這些有理有據(jù)的分析后就會(huì)主動(dòng)放棄或縮小變更。對(duì)每次變更及調(diào)整都要做好需求跟蹤記錄，這也是事后與客戶共同分析項(xiàng)目進(jìn)度拖延與成本增加的重要依據(jù)，還可據(jù)此而爭(zhēng)取客戶適當(dāng)追加項(xiàng)目的投資。

    3.    當(dāng)前如何進(jìn)行補(bǔ)救：轉(zhuǎn)貼于：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)

　　至于該項(xiàng)目已經(jīng)處于目前被動(dòng)局面怎么辦？我建議如可能的話先將項(xiàng)目暫停。并且：

　　①    首先與客戶對(duì)話，進(jìn)一步明確項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及詳細(xì)需求；

　?、?nbsp;   項(xiàng)目經(jīng)理組織梳理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的功能與性能，判斷與客戶目標(biāo)的偏差，評(píng)估為此還需要多少時(shí)間與成本，認(rèn)真分析不同解決方案的利弊，研究下一步的執(zhí)行策略，并得到所在企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步授權(quán)（審核批準(zhǔn)）；
 
    ③    盡快組織甲乙雙方坐下來進(jìn)行項(xiàng)目的審查會(huì)議，認(rèn)真、客觀地分析項(xiàng)目啟動(dòng)以來的情況，爭(zhēng)取雙方能夠在相互理解和達(dá)成共識(shí)情況下繼續(xù)后續(xù)工作。

　　對(duì)于該項(xiàng)目的前景分析可能有以下幾類：

　　①    將尚未實(shí)現(xiàn)的功能性能劃分輕重緩急，客戶同意在較少的投入下盡快將該項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)，這是雙方損失相對(duì)較少的結(jié)局；

　?、?nbsp;   客戶同意為了需求的變動(dòng)和擴(kuò)充而為該項(xiàng)目追加部分投入，或以下一個(gè)項(xiàng)目的承諾作為補(bǔ)償，這可能是企業(yè)最希望得到的結(jié)果；

　?、?nbsp;   由于已經(jīng)簽訂了合同，所以不得不無償?shù)?、硬著頭皮干下去來滿足客戶的全部要求，這個(gè)結(jié)局對(duì)企業(yè)來說是最痛苦的。當(dāng)然后面要在嚴(yán)格的項(xiàng)目管理下進(jìn)行，以使損失得到控制。但愿能夠好好總結(jié)該項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，包括開發(fā)成果，在后續(xù)其他項(xiàng)目中得到回報(bào)。

　　是不是所有的項(xiàng)目都可以管理好呢？

　　首先認(rèn)清“管理好”的含義是什么？如果意味著項(xiàng)目成功的話，我個(gè)人認(rèn)為不是。因?yàn)轫?xiàng)目的成功與否涉及多方面的因素，而項(xiàng)目管理不是萬能的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，充分利用科學(xué)的項(xiàng)目管理手段可以提高項(xiàng)目成功的概率，降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，但是如果項(xiàng)目自身存在較大的先天不足的問題，如此案例，則項(xiàng)目?jī)H在啟動(dòng)以后的開發(fā)實(shí)施期間進(jìn)行管理很難保證解決所有的問題。因此要重視項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的篩選與評(píng)審。當(dāng)然嚴(yán)格說這個(gè)環(huán)節(jié)也屬于項(xiàng)目管理的范疇。

　　（三）項(xiàng)目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友評(píng)論