摘要：本文主要談?wù)動绊戃浖_發(fā)項目進(jìn)度的因素、項目進(jìn)度控制的目的、常用項目進(jìn)度控制措施，軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制中對項目經(jīng)理而言需要注意的問題和一些工作經(jīng)驗、工作方法。

　　關(guān)鍵詞：項目管理、進(jìn)度、控制

　　一、影響軟件開發(fā)項目進(jìn)度的因素

　　要有效地進(jìn)行進(jìn)度控制，必須對影響進(jìn)度的因素進(jìn)行分析，事先或及時采取必要的措施，盡量縮小計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的偏差，實現(xiàn)對項目的主動控制。軟件開發(fā)項目中影響進(jìn)度的因素很多，如人為因素、技術(shù)因素、資金因素、環(huán)境因素等等。在軟件開項目的實施中，人的因素是最重要的因素，技術(shù)的因素歸根到底也是人的因素。軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制常見問題主要是體現(xiàn)在對一些因素的考慮上。常見的問題有以下幾種情況：

　　1、80-20原則與過于樂觀的進(jìn)度控制

　　80-20原則在軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制方面體現(xiàn)在：80%的項目工作可以在20%的時間內(nèi)完成，而剩余的20%的項目工作需要80%的時間。這個80%的項目工作不一定是在項目的前期，而可能是分布在項目的各個階段，但是剩余的20%左右的項目工作大部分是在后期。所以軟件開發(fā)在進(jìn)入編碼階段后會給人一種“進(jìn)展快速”的感覺，使得項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊成員、用戶以及高層領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了過于樂觀的估計。有些領(lǐng)導(dǎo)看到軟件交付給用戶了，就一塊石頭落地“總算交差了”，同時又可能撤出一些被認(rèn)為不必要的人力資源。但很多情況下這是為了對付用戶不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。這樣的結(jié)果是拖延了后期的工作，同時如果軟件還不成熟的話，會給用戶造成不好的影響。

　　2、范圍、質(zhì)量因素對進(jìn)度的影響

　　軟件開發(fā)項目比其他任何建設(shè)項目都會有更經(jīng)常的變更，大概是因為軟件程序是一種“看不見”又“很容易修改”的東東吧，用戶是想改就改，造成需求的蔓延，項目經(jīng)理有時還不知如何拒絕，加上要說“我能”的心理因素，一般都會答應(yīng)修改。這樣集少成多，逐漸影響了項目進(jìn)度。

　　如果某項工作在進(jìn)度上表面上達(dá)到目標(biāo)了，但經(jīng)檢驗其質(zhì)量沒有達(dá)到要求，則必然要通過返工等手段，增加人力資源的投入，增加時間的投入，實際上是拖延了進(jìn)度。不管是從橫向或縱向來看，部分任務(wù)的質(zhì)量會影響總體項目的進(jìn)度，前面的一些任務(wù)質(zhì)量中會影響到后面的一些任務(wù)質(zhì)量。

　　3、資源、預(yù)算變更對進(jìn)度的影響

　　資源，最主要的還是人力資源，有時某方面的人員不夠到位，或者在多個項目的情況下某方面的人員中途被抽到其他項目、或身兼多個項目、或在別的項目不能自拔無法投入本項目。還有一個很重要的資源，就是信息資源，如某些國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，用戶可能提供不了，而是需要去收集或購買，如果不能按時得到，就會影響需求分析、設(shè)計或編碼的工作。其他資源，如開發(fā)設(shè)備或軟件沒有到貨，也會對進(jìn)度造成影響。

　　預(yù)算其實就是一種資源，它的變更會影響某些資源的變更，從而對進(jìn)度造成影響。

　　4、低估了軟件開發(fā)項目實現(xiàn)的條件

　　低估軟件開發(fā)項目實現(xiàn)的條件表現(xiàn)在低估技術(shù)難度、低估協(xié)調(diào)復(fù)雜度、低估環(huán)境因素這樣幾個方面。

　　首先是低估技術(shù)難度。軟件開發(fā)項目團(tuán)隊成員，有時甚至是企業(yè)的高級項目主管也經(jīng)常低估項目技術(shù)上的困難。低估技術(shù)難度實際上也就是高估人的能力，認(rèn)為或希望項目會按照已經(jīng)制定的樂觀項目計劃順利地實施，而實際則不然。軟件開發(fā)項目的高技術(shù)特點(diǎn)本身說明其實施中會有很多技術(shù)的難度，除了需要高水平的技術(shù)人員來實施外，還要考慮為解決某些性能問題而進(jìn)行科研攻關(guān)和項目實驗;

　　其次，低估了協(xié)調(diào)復(fù)雜度，也低估了多個項目團(tuán)隊參加項目時工作協(xié)調(diào)上的困難。軟件開發(fā)項目團(tuán)隊成員比較強(qiáng)調(diào)個人的智慧、強(qiáng)調(diào)個性，這給項目工作協(xié)調(diào)帶來更多的復(fù)雜度。當(dāng)一個大項目由很多子項目組成時，不僅會增加相互之間充分溝通交流的困難，更會增加項目協(xié)調(diào)和進(jìn)度控制上的困難。

　　另外，企業(yè)高級項目主管和項目經(jīng)理也經(jīng)常低估環(huán)境因素，這些環(huán)境因素包括用戶環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、組織環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境。低估這些條件，既有主觀的原因，也會有客觀的原因。對項目環(huán)境的了解程度不夠，造成沒有做好充分的準(zhǔn)備。

　　5、項目狀態(tài)信息收集的情況

　　由于項目經(jīng)理的經(jīng)驗或素質(zhì)原因，對項目狀態(tài)信息收集的的掌握不足，及時性準(zhǔn)確性完整性比較差。另外其它一些原因也會造成這種現(xiàn)象。某些項目團(tuán)隊成員報喜不報憂，不希望別人知道自己工作的不好的情況，例如軟件程序的編制，可能會先編制一些表面的東西，現(xiàn)有界面，看起來好像完成任務(wù)了，實際上只是一個“原型系統(tǒng)”或演示系統(tǒng)。給領(lǐng)導(dǎo)造成比較樂觀的感覺。

　　如果項目經(jīng)理或者管理團(tuán)隊沒有及時地檢查發(fā)現(xiàn)這種情況，將對項目的進(jìn)度造成嚴(yán)重的影響。當(dāng)然，如果出現(xiàn)這種需要時時刻刻都互相提防的氛圍，管理人員就應(yīng)該從管理的角度，從制度的角度檢討一下，進(jìn)行改進(jìn)，讓大家實事求是地進(jìn)行溝通。溫伯格說:“無論你多么聰明，離開了信息，對項目進(jìn)行成功的控制就是無源之水、無本之木。”

　　6、執(zhí)行計劃的嚴(yán)格程度

　　沒有把計劃作為項目過程行動的基礎(chǔ)，而是把計劃放在一邊，比較隨意去做。例如對于項目團(tuán)隊內(nèi)部溝通或外部溝通，在計劃中要說明清楚人員、周期、方式、方法，不能遺漏，但在實際項目過程中，可能出現(xiàn)溝通沒有按時或沒有完整地達(dá)到所有項目干系人的情況。

　　若項目計劃本身有錯誤，執(zhí)行錯誤的計劃肯定會產(chǎn)生錯誤。如，計劃制訂者在計劃系統(tǒng)框架設(shè)計考慮上的錯誤、進(jìn)度安排上的失誤等。實際的項目實施中，除了這種錯誤之外，還可能因為項目執(zhí)行上的錯誤，造成項目的麻煩。例如，項目的客戶及其他項目干系人沒有及時為項目中出現(xiàn)的情況采取必要的措施或者所采取的措施的不適合具體的情況、沒有效果或者有副作用等。另外，如果在項目中的某項工作(如某個子系統(tǒng)或模塊、組件)被轉(zhuǎn)包給第三方開發(fā)后，不能進(jìn)行有效的管理，也會造成進(jìn)度上的延誤。