軟件項目進(jìn)行中，項目經(jīng)理需要與各個層面的人進(jìn)行大量的溝通，對象可能從程序員直到CEO.作為項目的“指揮官”,項目經(jīng)理不但要知道項目的整體進(jìn)展和趨勢，還要知道細(xì)節(jié)上的難點。某種意義上說，如果“如果3分鐘之內(nèi)還說不清項目的情況，說明你的管理還不到位”。其實，“說清”的前提是“看清”、“理清”項目各個層面的信息。本文介紹的“三層計劃”管理方法，是神州數(shù)碼西安開發(fā)基地在實踐中逐步總結(jié)和積累的出來的一種分層管理方法，希望對讀者有所幫助。

　　一、“三分鐘”能說清楚項目進(jìn)展嗎？

　　項目經(jīng)理的一個重要任務(wù)就是要不斷地進(jìn)行溝通，特別是在很短的時間內(nèi)說清、或者獲取關(guān)于項目執(zhí)行狀況的信息。

　　案例：筆者在負(fù)責(zé)管理神州數(shù)碼西安開發(fā)基地的時候，公司CEO董其奇先生經(jīng)常到基地檢查工作，了解項目的進(jìn)展情況。當(dāng)時，基地大大小小有好幾十個同時進(jìn)行的項目，而且分別處于不同的階段，因此每個項目經(jīng)理一般僅有幾分鐘的時間說明項目進(jìn)展。

　　身為高層領(lǐng)導(dǎo)，董其奇一方面要求看到項目的宏觀進(jìn)展和趨勢，另一方面還非常關(guān)注細(xì)節(jié)，甚至可能問到類似“某人某天在做什么？他遇到了什么困難”這樣的問題。這樣的匯報方式項目經(jīng)理非常不適應(yīng)，特別是那些管理著上百人的項目經(jīng)理尤其感覺“頭疼”。

　　老實說，剛開始筆者本人也覺得這樣的要求過于苛刻。為了提高溝通效率，曾經(jīng)把解決問題的關(guān)鍵放在了提高項目經(jīng)理的溝通技巧上，包括統(tǒng)一的匯報模板、演講技能培訓(xùn)，但是效果有限。

　　原因很簡單，雖然表達(dá)能力達(dá)到了很大的改進(jìn)，但是一旦被問及很多執(zhí)行層面的具體問題時，項目經(jīng)理仍不能準(zhǔn)確提供信息。而領(lǐng)導(dǎo)的想法也非常有道理，如果一個項目經(jīng)理不能說出問題出在那個“點”上，又怎么采取正確的措施控制好項目呢？也就是說，“如果你幾分鐘之內(nèi)還說不清項目的情況，說明你的管理還不到位”仔細(xì)想想領(lǐng)導(dǎo)的話，“說不清楚”的原因其實不是表達(dá)能力的問題，而是不知道該從那個層面上進(jìn)行溝通問題；更深一層，是一個項目經(jīng)理不知道該在那個層面（或者那幾個層面上）管理項目。

　　二、怎樣才能從“全局”看到“個體”?

　　項目管理的核心是計劃，而計劃是有層次的。舉個最簡單的例子，很多項目一開始就會有一個“主計劃”（神州數(shù)碼內(nèi)部稱之為高層計劃），并得到客戶和公司高層的認(rèn)可，輕易不能更改。而各個項目小組需要據(jù)此制定一套自己的詳細(xì)的計劃。理論上，可以逐層把計劃分解到每個人每天做什么這樣詳細(xì)的程度，但在大項目中這樣做有很大的困難，原因之一就是軟件項目的“不確定性”。

　　我們知道，軟件項目的周期一般比較長，過程中項目的需求、功能甚至目標(biāo)都可能變化；其次，各種突發(fā)事件、項目問題、各種變更，都能導(dǎo)致計劃在執(zhí)行中的變動；第三，開發(fā)人員的個體能動性、情緒對項目的進(jìn)展也有直接的影響，基于預(yù)測的估算本身就有誤差。在這樣的情況下，試圖將計劃分解“每人每天”做什么，一方面計劃會龐大無比，另外也缺乏實際指導(dǎo)意義。因為，想將“3個月后某人某天在干什么都能夠清晰計劃出來”的計劃，基本上是在試圖精確預(yù)測未來；實際執(zhí)行中，項目經(jīng)理可能將所有時間都放在計劃上的維護(hù)上，也難以跟上“變化”。

　　其實，一個大型項目好比一場戰(zhàn)役，計劃好比是作戰(zhàn)地圖，項目經(jīng)理好比是指揮官。制定作戰(zhàn)計劃時，指揮官要對全局進(jìn)行考慮，在地圖上說明每個團(tuán)的作戰(zhàn)任務(wù)，之后每個團(tuán)再確定下屬各連隊的戰(zhàn)斗任務(wù)。作戰(zhàn)中，情況經(jīng)常變化，團(tuán)長為了完成任務(wù)可以調(diào)整連隊的部署，連隊也要動態(tài)指揮單兵作戰(zhàn)。而指揮官首先需要戰(zhàn)場全局的態(tài)勢，然后才會關(guān)注哪個團(tuán)沒有完成任務(wù)，進(jìn)一步聚焦到某個“英雄連”的戰(zhàn)斗情況，或者某個“尖刀班”突擊進(jìn)展。

　　與此類似，項目大了之后，如果項目經(jīng)理仍試圖在一張地圖中標(biāo)注每個單兵的任務(wù)，就會使得地圖秘密麻麻、極其繁雜，不但無法執(zhí)行，而且也看不出戰(zhàn)局的整體態(tài)勢。因此，“說不清”的核心問題在于缺乏系統(tǒng)的方法分層計劃、分層管理。

　　“怎樣劃分層次？何時進(jìn)行細(xì)化？怎樣進(jìn)行管理？”才能保證項目經(jīng)理從全局到個體都能看清楚呢？結(jié)合國外同行的先進(jìn)經(jīng)驗，西安開發(fā)基地通過實踐逐步形成了一套“三層計劃”的管理方法，其核心是：

　　1. 將項目計劃分成高層計劃、中層計劃、底層計劃三個層次，分別對應(yīng)項目組、小組和個人的管理結(jié)構(gòu)；

　　2. 采用滾動更新、分段制定的方法，隨著工作的進(jìn)行逐步細(xì)化計劃；每層計劃的細(xì)化頻率和顆粒度要求不同；

　　3. 采用白板記錄和更新底層計劃，動態(tài)跟蹤每個人的工作任務(wù)完成情況，逐層向上匯總并確定項目的整體狀況。

　　通過這種方法，項目經(jīng)理可以看到項目的當(dāng)前狀況和整體趨勢，還可以逐級向下追蹤，直到發(fā)現(xiàn)有問題的“點”。

　　三、三層計劃的管理框架

　　對應(yīng)于一般的軟件開發(fā)項目的組織結(jié)構(gòu)，“項目計劃”一般可以分為三個層次：高層計劃，中層計劃和底層計劃。西安開發(fā)基地使用的三層計劃的管理框架參見圖 1所示。區(qū)分不同層次的原則，一是對于不同層面管理的顆粒度要求不同，二是對于不同的溝通對象、溝通的信息層面不同。但無論從哪個層面的計劃，都必須回答的核心問題是：“現(xiàn)在進(jìn)展如何”,“下面將會怎樣”。

　　高層計劃主要的溝通對象為客戶或公司高層，具體可能包括CEO、CIO、CFO、CTO、項目出資人，或者其他高層人士；所以，高層計劃有時也被形象地稱為“C-計劃”.高層計劃作用是快速、清晰地給高層一個項目“快照”,說明“項目目前處于什么階段，在這個階段預(yù)計還需要多長時間？”,以及“剛剛到達(dá)的里程碑是什么？下一個里程碑是什么？”,而這正是高層管理人員第一時間最想得到的信息。

　　中層計劃的使用者和溝通對象是項目中的執(zhí)行人員，包括項目經(jīng)理，小組長和項目成員，它說明了“為了完成項目，必須完成那些任務(wù)”,“這些任務(wù)正在（或者將會）被誰執(zhí)行”.中層計劃的主要作用是確保項目經(jīng)理能夠密切跟蹤項目任務(wù)的完成情況，因此溝通的主題是“哪些任務(wù)應(yīng)該被完成？什么時候能完成。”。

　　另外，中層計劃還應(yīng)該說明任務(wù)之間的依賴關(guān)系，確保不同項目小組之間的有效溝通。溝通的主題是“這個任務(wù)應(yīng)該在那個任務(wù)之前完成；或者，這個任務(wù)必須和那個任務(wù)同時執(zhí)行”.項目經(jīng)理最關(guān)注的是中層計劃中任務(wù)的開始和結(jié)束時間，而不是執(zhí)行的細(xì)節(jié)。中層計劃一旦引起高層計劃延期的時候，可以迅速追蹤到“哪個任務(wù)出問題了”.

　　底層計劃也是分層管理方法的核心之一，用來確定任務(wù)的負(fù)責(zé)人該如何工作，因此主要是被組長和具體責(zé)任人使用。底層計劃作用是將中層計劃的任務(wù)進(jìn)一步分解為“關(guān)鍵步驟”或“關(guān)鍵要素”,確保的執(zhí)行者在非常詳細(xì)（每人每天）的層面上計劃和溝通，溝通的主題應(yīng)該是“這個任務(wù)已經(jīng)走到哪一步了？”。底層計劃不但能保證對中層計劃的有效跟蹤和清晰度量，而且在任務(wù)分解的過程中，可以發(fā)現(xiàn)原來對于周期或者工作量的估算偏差，為項目組提供一個“中層計劃估算是否恰當(dāng)”的快速反饋。

　　1 高層計劃的制定

　　一般地商務(wù)活動中，在簽約之前的方案論證階段，客戶就會提出項目的整體工期要求，有時招標(biāo)書中也有明確的時間要求。參見圖 1,高層計劃以里程碑為基本元素將項目劃分成若干個階段，并明確每個里程碑對應(yīng)的標(biāo)志性事件、交付物、時點和關(guān)閉條件。

　　有些項目在合同（或方案建議書）中專門有一個章節(jié)，說明項目的“實施方法”,這可能是客戶與公司的技術(shù)專家（例如架構(gòu)師）、咨詢顧問和項目總監(jiān)在項目的早期階段共同完成的，可能直接轉(zhuǎn)化為高層計劃。另外一些項目，在商務(wù)談判的過程中會確定工作范圍，包括每個階段的時間段和必須完成的工作，這樣的“工作范圍”也可以非常方便地轉(zhuǎn)換成為高層計劃。

　　高層計劃的詳細(xì)程度取決于項目的不同需求。一般對于項目周期為3-9個月項目的來說，里程碑的時間跨度應(yīng)該在2-4周之間；每個階段內(nèi)，任務(wù)顆粒度應(yīng)該是以周為單位進(jìn)行計算的。如果其中有一些以“日”為單位計算的任務(wù)非常關(guān)鍵，雖然可以將其包含在以周為單位的任務(wù)里，但建議直接放在高層計劃里，以突出其重要性。如果一個項目的周期非常長，里程碑的時間跨度應(yīng)該是4-6周之間，但不要超過6周。時間跨度和顆粒度的確定原則，是方便項目經(jīng)理進(jìn)行溝通和和管理。

　　在項目組內(nèi)，高層計劃可以使用Excel表格進(jìn)行管理。在組織層面，西安開發(fā)中心使用視銳達(dá)公司的VP系統(tǒng)集中管理所有項目的高層計劃，其中有專門的高層計劃管理工具。

　　2 中層計劃的制定

　　高層計劃完成之后，標(biāo)志著項目有了清晰的里程碑，這時就可以開始制定中層計劃。中層計劃的實質(zhì)，就是將高層計劃中的任務(wù)分解為以 “小組”為單位的任務(wù)集合，其制定過程需要項目經(jīng)理、架構(gòu)師、質(zhì)量經(jīng)理以及各個小組長密切配合。

　　正如前面所說的那樣，雖然項目一開始就可以定義詳細(xì)的中層計劃，但鑒于項目變化頻繁，一般情況下建議在進(jìn)入某個階段之前，再詳細(xì)定義中層計劃。換言之，“上個階段”的重要工作之一就是完成“下個階段”中層計劃。結(jié)合高層計劃例子，在進(jìn)入“差異分析”階段之前，就要詳細(xì)定義“差異分析”的中層計劃，即明確必需完成任務(wù)和以及它們依賴關(guān)系；同樣地，在“差異分析”階段的快要結(jié)束的時候，應(yīng)該根據(jù)“差異分析”的結(jié)果制定“功能定義”階段的中層計劃。將上個階段的產(chǎn)出作為下一個階段的計劃依據(jù)，這樣的過程不斷滾動進(jìn)行。

　　中層計劃的制定是項目管理團(tuán)隊的職責(zé)。如果計劃開始之前發(fā)現(xiàn)某種原因造成項目角色不明，或者組織結(jié)構(gòu)不清晰，最好盡快明確組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)。這樣就可以保證以“團(tuán)隊”方式共同制定計劃，項目經(jīng)理也可以與關(guān)鍵角色或者負(fù)責(zé)人直接討論，避免“閉門造成”.具體制定計劃的步驟如下：

　　第一步，為提高效率，可以先由項目經(jīng)理和架構(gòu)師完成初始的任務(wù)分解和工作量估算，將高層計劃分解為每個小組“任務(wù)”和“約束”:包括每個小組的工作范圍（需要完成的任務(wù)），小組對外依賴關(guān)系，完成任務(wù)所需要的資源（每個小組需要多少人，關(guān)鍵素質(zhì)是什么），下一個里程碑的要求（交付物，時間和關(guān)閉條件）。一般需要召開一個會議，并請小組長以上成員參加。