小李是國內某知名IT企業(yè)的項目經理，負責西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設項目的管理。在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項目的范圍說明書。
　　甲方的有關工作由其信息中心組織和領導，信息中心主任兼任該項目的甲方經理?？墒窃陧椖繉嵤┻^程中，有時是甲方的財務部直接向小李提出變更要求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項目完成看來要遙遙無期。  
　　問題：   項目管理者聯(lián)盟
　　1、該問題產生的原因是什么？如何解決？  
　　2、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進行范圍管理？ 

 

1、該問題產生的原因可能是：項目管理環(huán)境和流程不科學，沒有很好的利用項目范圍說明書的作用，工作說明書甲方需求表達不明確，范圍定義根本就不清楚，缺乏科學的項目管理手段。
　　我們看一下信息系統(tǒng)項目的特點之一：整個系統(tǒng)實施的周期長、對業(yè)務的依賴性強，特別是一些跨業(yè)務的項目，要完全把企業(yè)的全業(yè)務流程穩(wěn)定下來，并通過系統(tǒng)實現(xiàn)，是需要較長的時間來鞏固的。因此在這么一個客觀條件下，常常出現(xiàn)一些需求不穩(wěn)定、需求變更，項目范圍失控的現(xiàn)象，如果在此問題上沒有一個“度”的控制，那么項目的范圍將失去可控性，隨之而來的是項目的風險和成本無法控制，更嚴重的是導致項目的滯后和失敗。

　　所以，出現(xiàn)案例中的問題，就要加強甲乙雙方的項目管理體系建設，進行科學的項目管理。同時重視工作說明書和項目范圍說明書的作用，因為范圍管理是項目管理的基礎，也是項目管理工作的重點和難點。含糊的需求和頻繁變更的范圍會讓項目的甲乙雙方吃盡苦頭，特別是信息系統(tǒng)項目，客戶的需求調研一定要耗時長一些，分階段要求用戶簽字認可，因為一旦出現(xiàn)大的變更，風險就太大了。在項目管理過程中，項目范圍說明書是項目范圍的重要保證，在項目實施過程中，項目組成員以及相關的重要干系人一定要不時地拿出項目范圍說明書來看一看，以保證項目在正確的、經核實的范圍內進行。同時，范圍說明書一定要經過客戶的簽字認可，范圍說明書的內容一定要清晰明了，特別是對項目目標的定義，項目的約束和假設等等。如果有項目管理辦公室的話，最好是把項目范圍說明書的綱要貼在大家都能看到的地方，或者每個項目成員分發(fā)一份經過簽字認可的項目范圍說明手冊。
　　甲方項目經理工作和溝通能力欠缺，沒有規(guī)范好項目過程中一些工作和變更流程，與項目經理本身的能力有很大的關系，如果該項目經理一直從事著技術工作的話，這個項目更加危險，建議去參與項目管理的培訓與學習，熟悉項目管理的方式方法。乙方項目經理（也就是小李）要主動溝通，在不斷提高自己項目管理水平的同時，邀請甲方項目管理人員面對面地進行一系列的正式溝通，明確雙方的范圍和責任，確保項目正常完成，收到應有的效果。

　　2、假如小李是在一個很好的項目管理環(huán)境下來執(zhí)行這個項目。在合同談判階段，根據(jù)PMI的思想，雙方只是明確各方應該承擔的責任和義務，明確工作說明書的要求，對項目的范圍只是一個粗略的概要說明，這些一般是由合同管理人員和部門去協(xié)調，小李也最好參與進去。作為項目經理，小李應該把重點放在計劃階段對范圍的定義上，根據(jù)合同的要求，組織項目團隊成員認真做好需求調研工作，全力整理出一份詳細的項目范圍說明書，并且要得到用戶的確認，簽字蓋章。在執(zhí)行階段，小李只要依照已經定義好的范圍說明書來執(zhí)行就可以了，根據(jù)變更流程來管理變更，執(zhí)行范圍變更即可，當然在國內實施項目的過程中不會這么的順利，根據(jù)項目獨特性的特點，小李應該適當考慮一下他所處項目的項目管理環(huán)境。在計劃階段小李應盡量做到：

①弄清楚調研的目的。對用戶：讓用戶認為調研者已經非常了解或者有足夠能力了解企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程；對自己：調研獲得信息足夠讓團隊成員能夠很好的開展工作。

　?、谡沓龅男枨笠欢ㄒ玫接脩舸_認，這樣在變更的時候會占有一定的主動。

　?、郯盐蘸庙椖糠秶摹岸取?，將如何定義才“合適”呢？這個問題在項目實施雙方衡量的標準是不一致的，或許我們暫且用“多”和“少”這兩個相反的字眼來反映業(yè)主方和實施方對項目范圍的衡量標準。當然了，在實際的項目管理當中，我們并不能那么簡單就把這個因素用這兩個簡單而相反的字眼來概括，因為項目范圍本身涉及到不同利益雙方之間的關系，而且還涉及到業(yè)主本身復雜的業(yè)務邏輯，在項目開始時描述項目的需求范圍時對項目范圍邊界的定義上就存在著一定的模糊性和不確定性。很多時候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性強，提高用戶滿意度”等。類似這些模糊的需求就是導致后續(xù)項目扯皮的根源，這些都將成為隱藏的風險，值得小李高度重視。項目范圍的明確定義，有經驗的項目經理及系統(tǒng)分析員將起到至關重要的作用。

　　④保證項目一開始就有很明確地項目范圍界定，有一套完善的變更控制管理流程，不能任由用戶怎么說，就怎么做，也就是說一開始游戲規(guī)則一定要定好，才能保證整個項目不會成了一個爛攤子。