[摘要]
2013年10月，我參加了某某省中國移動綜合分析系統(tǒng)項目的建設(shè)，擔(dān)任了項目經(jīng)理的角色。該項目面向移動網(wǎng)絡(luò)的各級管理、規(guī)劃、維護(hù)、優(yōu)化及網(wǎng)絡(luò)分析人員，利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)資源，進(jìn)行加工分析挖掘，為企業(yè)運(yùn)營決策和維護(hù)優(yōu)化提供信息支撐。該項目作為移動集團(tuán)的戰(zhàn)略性項目，執(zhí)行一省研發(fā)多省部屬的開發(fā)模式，受到了移動集團(tuán)和本公司的高度重視。本人也在項目的范圍管理中，結(jié)合公司要求和項目實(shí)際情況，科學(xué)的運(yùn)用信息系統(tǒng)項目進(jìn)度管理的理論知識。本文結(jié)合筆者的實(shí)踐，探討了在項目的進(jìn)度管理中遇到的問題及解決方法。以活動定義、工作量及技術(shù)難度估算、識別項目關(guān)鍵任務(wù)、隨時了解項目進(jìn)度，必要時調(diào)整進(jìn)度表等方面討論了該項目進(jìn)度管理的基本活動與方法。項目歷時1年并于2014年11月順利驗收，系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定并具有良好的行業(yè)示范作用，在文章結(jié)束之處總結(jié)了項目管理的一些經(jīng)驗與不足。
[正文]
一、項目概述。
隨著移動通信用戶、業(yè)務(wù)種類的不斷增多，移動通信網(wǎng)絡(luò)規(guī)模不斷擴(kuò)大，網(wǎng)絡(luò)資源種類、數(shù)量不斷增加，終端客戶對網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量要求不斷提高，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維面臨前所未有的挑戰(zhàn)和壓力。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭環(huán)境，全面增強(qiáng)網(wǎng)管運(yùn)維支撐水平和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)能力，全面提高客戶滿意度，由此提出了建設(shè)綜合分析系統(tǒng)，在2013年10月該項目作為重點(diǎn)項目啟動了。
綜合分析系統(tǒng)總投資2000萬，要求在2014年10月1日前投入使用。系統(tǒng)采用B/S構(gòu)架，研發(fā)平臺采用Windows Server 2008 R2，數(shù)據(jù)庫平臺采用SQL Server 2008 R2，集成平臺采用SharePoint Server 2013 ，數(shù)據(jù)服務(wù)器、ETL服務(wù)器、前置應(yīng)用服務(wù)器均采用IBM x3755M3，存儲采用IBM DS3512。該綜合分析系統(tǒng)的主要功能包括：領(lǐng)導(dǎo)試圖專題、端到端分析專題、價值小區(qū)專題、四網(wǎng)協(xié)同專題、數(shù)據(jù)質(zhì)量專題、元數(shù)據(jù)專題、功能導(dǎo)航、自動化分析周報、節(jié)假日預(yù)測以及指標(biāo)查找模型搜索以及小區(qū)GIS呈現(xiàn)（WebGIS）等通用功能。該項目的干系人涉及到客戶方項目領(lǐng)導(dǎo)，客戶方顧問，客戶方項目負(fù)責(zé)人，我方項目領(lǐng)導(dǎo)，項目顧問，項目經(jīng)理，分析設(shè)計人員，開發(fā)人員，測試人員，美工等。由此可見，該項目周期長、投資大、干系人多，有效的管理是項目成功的關(guān)鍵。
通過公司的項目經(jīng)理競爭上崗機(jī)制，我有幸獲得了公司領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)主的信任，成為該項目的項目經(jīng)理，全面主持項目的管理工作。項目歷時1年并于2014年11月順利驗收，系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定并具有良好的行業(yè)示范作用。下面結(jié)合項目，分別從活動定義、工作量及技術(shù)難度估算、識別項目關(guān)鍵任務(wù)、隨時了解項目進(jìn)度，必要時調(diào)整進(jìn)度表幾個方面來論述。
二、 進(jìn)度管理是項目管理的靈魂。
進(jìn)度管理是項目控制的首要內(nèi)容，是項目管理的靈魂，項目超過完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一個成功的項目，同時由于信息系統(tǒng)項目不確定性，項目的進(jìn)度控制是項目管理中最大的難點(diǎn)。項目進(jìn)度管理與項目的質(zhì)量、成本管理密切相關(guān)，其基本過程包括了以下活動：
項目活動定義：確定為完成項目必須進(jìn)行的各項目具體活動和工作內(nèi)容；
活動排序：根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯，找出活動之間的依賴關(guān)系；
活動資源估算：確定在實(shí)施項目活動時要使用何種資源以及每一種資源使用的數(shù)量；
活動歷時估算：資源持續(xù)時間的估算；
制定進(jìn)度計劃：通過對以上幾點(diǎn)的研究和分析，進(jìn)而制項目的進(jìn)度計劃；
進(jìn)度控制：跟蹤項目進(jìn)度計劃表，對于出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，并采取相應(yīng)措施。
本人在參與該項目之前，有多個中小型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理經(jīng)驗。做過項目經(jīng)理的人都知道，項目范圍邊界不明確、需求定義不準(zhǔn)確是導(dǎo)致項進(jìn)度失控的主要原因之一，有效的項目進(jìn)度管理是項目在規(guī)定工期內(nèi)完成的重要保障。本人非常清楚項目管理金三角在項目管理中的重要地位，工期上的延誤，往往會帶來一系列的問題。如項目成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴(yán)重的后果。
以下是結(jié)合本人在該項目中的實(shí)際工作情況，從項目進(jìn)度管理幾個方面的工作進(jìn)行簡要論述。
三 項目進(jìn)度管理工作方法
首先、定義活動并估算其工作量和技術(shù)難度
我們在定義活動并估算其工作量和技術(shù)難度上采用面向?qū)ο蠹夹g(shù)和類比法原則，先將每個子系統(tǒng)進(jìn)行逐步分解，直到分解成基本模塊（當(dāng)然，分解的工作在WBS中基本完成），借鑒項目歷史經(jīng)驗，估算出實(shí)現(xiàn)基本模塊的技術(shù)難度和所需要的工作量，因為和以往項目相同或者相似之處我們認(rèn)為沒有太大技術(shù)難度，資源和時間估算上不會有太大誤差。對于以往項目中沒有用到的技術(shù)，我們作為重點(diǎn)考慮對象。一方面靠項目內(nèi)部核心技術(shù)人員提前試驗，另外一方面向行業(yè)內(nèi)專家進(jìn)行咨詢并向公司申請相關(guān)的培訓(xùn)。比如我們在該項目中用到了數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)（ETL）和商務(wù)智能技術(shù)(BI)，在進(jìn)行工作量估算之前特別邀請產(chǎn)品供應(yīng)商過來對產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行相關(guān)介紹和培訓(xùn)，為工作量估算、技術(shù)難度分析提供重要依據(jù)。項目工作估算完成后，召集子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人對項目進(jìn)度進(jìn)行討論，獲得大家對估算結(jié)果的認(rèn)可。當(dāng)然，在資源安排上，對于技術(shù)難度相對較大的工作，一般會安排給經(jīng)驗豐富的程序員，這樣不至于在某個技術(shù)細(xì)節(jié)上而影響項目的整體進(jìn)度。
由于本公司之前曾有多個大型管理信息系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，因此有不少的案例可供參考。如系統(tǒng)框架部分的組織機(jī)構(gòu)、功能授權(quán)、系統(tǒng)登錄等，甚至包括數(shù)據(jù)庫設(shè)計我們都是復(fù)用以前的案例，在此基礎(chǔ)上做一些修改。這對工作量的估算也是一個重要的參考。另外，前臺的常用操作，如增加、刪除、修改、查詢等一系列活動各模塊大體上也是相同的，我們就編寫統(tǒng)一的類，通過傳遞參數(shù)的方式實(shí)現(xiàn)對不同的表的增、刪、改、查等常用操作業(yè)務(wù)。這樣我們就可以在需求分析和軟件測試上多花點(diǎn)時間。
其次、識別關(guān)鍵任務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)試圖專題是客戶領(lǐng)導(dǎo)首要關(guān)注的，應(yīng)優(yōu)先保證開發(fā)，我們把他設(shè)為重要的里程碑。由于國慶即將來臨，客戶也很希望能使用節(jié)假日預(yù)測專題進(jìn)行預(yù)測，我們把此專題設(shè)為優(yōu)先級高的專題。同樣根據(jù)重要性和優(yōu)先級，比較重要的任務(wù)還有還有四網(wǎng)協(xié)同專題，價值小區(qū)專題、系統(tǒng)的原型。在進(jìn)度控制時我們將其作為重點(diǎn)對象進(jìn)行控制。
再次、隨時了解項目進(jìn)度。
第一、制定詳細(xì)的工作進(jìn)度表
在確定項目開發(fā)計劃時，我們制定了詳細(xì)的進(jìn)度表。我們在確定每一項任務(wù)時都確定該任務(wù)的工作量、開始時間、持續(xù)時間、結(jié)束時間。同時讓每個小組成員知道自己所承擔(dān)任務(wù)的時間表，小組成員根據(jù)自己的任務(wù)制定自己的詳細(xì)工作計劃。
第二、執(zhí)行嚴(yán)格的工作日志制度
工作日志是了解每個小組成員工作情況的很好的方式，我們要求每個小組成員對自己的工作都要做工作日志，對自己每天的工作做詳細(xì)記錄。每周對自己的工作進(jìn)展做出結(jié)論，向項目組匯報。在做結(jié)論時，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”…等模糊字眼。而是采用某項任務(wù)“已經(jīng)全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再過1天全部完成，等方式。每個小組成員對自己做出的結(jié)論負(fù)責(zé)，這樣可以做到隨時了解項目進(jìn)度，為調(diào)整項目計劃提供客觀基礎(chǔ)。
第三、設(shè)定合理的里程碑計劃
同時我們在項目進(jìn)度計劃中根據(jù)項目設(shè)計定義了相關(guān)的里程碑，在每個里程碑我們都采取小組會議形式對本階段的工作進(jìn)行確認(rèn)、總結(jié)，對本階段的進(jìn)展情況做出結(jié)論，并決定是否調(diào)整下一階段的進(jìn)度計劃。
各個網(wǎng)管的數(shù)據(jù)抽取到本系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中定義完成為一個里程碑，抽取過來的數(shù)據(jù)經(jīng)過轉(zhuǎn)換放到本系統(tǒng)的事實(shí)表中又為一個里程碑，領(lǐng)導(dǎo)試圖專題的完成也是一個里程碑等等。每個里程碑的標(biāo)準(zhǔn)在系統(tǒng)設(shè)計時已經(jīng)定義好。
基于該項目在項目初期范圍界定不明，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了避免多次返工情況，我們選擇迭代模式進(jìn)行開發(fā)，設(shè)計與編碼同時進(jìn)行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況。除此之外，鼓勵員工適當(dāng)加班也，要手段，我們給予愿意加班和主動承擔(dān)項目任務(wù)的員工多發(fā)獎金和公開表揚(yáng)進(jìn)行激勵。
當(dāng)然，在項目實(shí)施過程中，還成立變更控制委員會，來合理的控制各種變更。變更控制委員會成員包括，各小組組長、系統(tǒng)分析人員、系統(tǒng)架構(gòu)師、項目經(jīng)理、客戶負(fù)責(zé)人。其變更控制流程具體為：當(dāng)變更需求時，由項目經(jīng)理提出書面的變更申請；申請?zhí)岢龊?，由變更控制委員會來針對緊急度必要性優(yōu)先級等來進(jìn)行影響分析，評估是否有必要執(zhí)行變更。通過審核的變更需要對相關(guān)聯(lián)的工作進(jìn)行重新計劃，然后實(shí)施變更行。變更實(shí)施后，需要對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，及時的通知干系人，并做好相關(guān)的文檔歸檔。未通過審核的變更，也需要做好相應(yīng)的歸檔工作，以避免以后有類似的變更提出。
經(jīng)過努力，綜合分析系統(tǒng)在原定的2014年9月底試運(yùn)行成功并在11月初通過了驗收。
回顧整個項目過程，雖然該項目工期長，業(yè)務(wù)復(fù)雜，干系人多等各種難題，但是通過有效的進(jìn)度管理，還是多次受到公司和移動集團(tuán)的表揚(yáng)，并按時上線驗收。但在這期間也有很多問題存在，現(xiàn)將主要經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)如下：
1、有效的溝通和確認(rèn)能事半功倍。
2、進(jìn)度計劃不能走過場，一定要嚴(yán)格執(zhí)行。
3、資源緊缺時可以適當(dāng)?shù)囊胪獍藛T。
4、建立獎懲制度，激發(fā)員工的工作熱情。
5、除此之外還有很多不足，不在此一一列舉。
在以后的工作中，我將繼續(xù)努力學(xué)習(xí)、總結(jié)經(jīng)驗，更好地完成項目。