摘要
2015 年3 月，我參加了國家醫(yī)療救治體系監(jiān)控信息系統(tǒng)項目的管理工作，在項目過程中擔任項目經(jīng)理，負責領(lǐng)導(dǎo)項目小組進行項目計劃實施及全面監(jiān)控項目運行情況。項目要求在一年內(nèi)完成。本項目是國家衛(wèi)生局及各省衛(wèi)生局共同出資的項目，項目涉及全國17 各省，72 套信息系統(tǒng)主要系統(tǒng)安裝在各省內(nèi)的傳染病醫(yī)院。此數(shù)字化多路電視監(jiān)視系統(tǒng)便于值班室醫(yī)生、護士及時觀察和了解病人的情況并且進行記錄，同時病人親屬可以通過電視監(jiān)視系統(tǒng)和病人進行可視對講，有利于緩解病人情緒，增加治療效果。在項目進行中，因最終用戶分散，項目實施范圍廣給項目順利推進帶來了一定困難，在項目過程中，針對項目范圍不明確,沒有有效管理項目的范圍變更等問題，我和項目小組成員制定了范圍確認流程及范圍變更控制流程，并理論聯(lián)系實際,在項目管理過程中,通過進行范圍規(guī)劃、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認和范圍控制各環(huán)節(jié)的有效管理，解決了項目中的問題，保證了項目工期、成本及質(zhì)量，最后順利完成了這個項目。

正文
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和醫(yī)療水平的不斷提高,國內(nèi)的多個縣級醫(yī)院開始設(shè)立重癥監(jiān)護病房(ICU)，此項目也是由國家投資，對72 個縣級醫(yī)院的ICU 病房進行設(shè)備改造，增設(shè)數(shù)字化多路電視監(jiān)視系統(tǒng)。ICU 病房由于其接收的病人病情重、抵抗力差，加之各種侵入性監(jiān)測的實施及介入治療等，使ICU 病人感染的機率明顯高于一般病房，所以多采用各種隔離措施，病人家屬不允許直接進入病房。因此設(shè)置數(shù)字化多路電視監(jiān)視系統(tǒng)是為了便于值班室醫(yī)生、護士及時觀察和了解病人的情況并且進行記錄；另外病人家屬可以通過該系統(tǒng)與病人進行可視對講，有利于病人的康復(fù)。此項目采用了公開招標方式，我公司參與了投標并順利中標，于2005 年初簽訂了合同，隨后成立了項目小組。在項目初期設(shè)計、計劃執(zhí)行過程中，我作為項目經(jīng)理，項目干系人的溝通、各方利益的平衡、用戶需求的滿足是我的工作重點。項目最終要在1 年內(nèi)完成89 套數(shù)字多路系統(tǒng)在72 個市縣級醫(yī)院的現(xiàn)場考察、設(shè)備安裝、調(diào)試及驗收工作。多功能數(shù)字化電視監(jiān)視系統(tǒng)由視頻矩陣和硬盤錄像機組成。利用數(shù)字化的硬盤錄像技術(shù)完善傳統(tǒng)的模擬監(jiān)控系統(tǒng)的缺點；又保留視頻矩陣等相關(guān)模擬產(chǎn)品，利用原有成熟的模擬視頻切換技術(shù)，使系統(tǒng)具有靈活、簡便的操作，又不失去整體的穩(wěn)定性。

控制中心（指護士站）可對整個病房、探視區(qū)所有監(jiān)控點進行實時監(jiān)視，并對監(jiān)視的內(nèi)容實時錄像；同時，還可以根據(jù)控制軟件的設(shè)置，對報警事件進行視頻跟隨，并自動錄像。當有病人親屬來訪時，操作人員通過簡單的操作，將病人的圖像調(diào)到探視區(qū)相應(yīng)的彩色監(jiān)視器上，并利用對講呼叫系統(tǒng)實現(xiàn)雙向可視對講。以視頻切換矩陣主機為中心，配置歸檔計算機、矩陣控制鍵盤、硬盤錄像機、監(jiān)視器等設(shè)備，同時與其它緊急呼叫系統(tǒng)、對講系統(tǒng)協(xié)同工作，共同構(gòu)成一個完善的醫(yī)用數(shù)字化多路電視監(jiān)視系統(tǒng)。

對于這樣一個施工地域廣，最終用戶繁多的項目，要使項目能夠順利實施，清楚的分析項目工作具體范圍和具體工作內(nèi)容至關(guān)重要，同時也為提高項目成本，時間和資源估算的準確定打下良好基礎(chǔ)。

我認為，項目范圍管理不僅應(yīng)該讓項目管理和實施人員知道為達到預(yù)期目標需要完成哪些具體工作，還要確認清楚項目相關(guān)各方在每項工作中清晰的分工界面和責任，詳細、清楚的界定分工界面和責任，不但利于項目實施中的變更管理和推進項目發(fā)展，減少責任不清的事情發(fā)生，也便于項目結(jié)束時項目范圍清晰的確認。

結(jié)合項目范圍管理的理論，要使項目能夠順利實施，實現(xiàn)最終客戶對項目進度及質(zhì)量多方面的要求我認為應(yīng)該做好范圍管理計劃編制工作。范圍計劃編制的過程就是制定一個項目范圍管理計劃，它規(guī)定了如何對項目范圍進行定義，確認、以及如何制定工作分解結(jié)構(gòu)的過程。

首先成立了20 人的項目組，我負責全面的項目管理，擔任項目經(jīng)理，同時分成4 個小組進行項目實施，將分布于 17 個省的最終用戶按地理方位分成四個區(qū)。以項目投標文件，深化設(shè)計方案及合同等文件作為依據(jù)，對項目范圍進行了分析，以公司作過類似項目：國家糧庫信息系統(tǒng)建設(shè)的相關(guān)文件為模板，項目建立了范圍管理計劃。范圍管理計劃中包括詳細的項目范圍說明，就是將各最終醫(yī)院通過系統(tǒng)設(shè)計，布線施工、設(shè)備檢驗、安裝、調(diào)試、驗收過程實現(xiàn)對病房中重癥病人的實時監(jiān)護。同時包含創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的初步計劃及驗收確認等內(nèi)容。

范圍定義是開發(fā)一個詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的基礎(chǔ)。項目范圍說明書中對項目工作定義的詳細程度、決定了項目團隊能否很好地管理項目的范圍。對項目的范圍進行管理，又可以決定項目團隊能否很好的規(guī)劃、管理和控制項目的執(zhí)行。所以我組織項目團隊首先制定了項目目標。項目規(guī)定在11 個月內(nèi)完成驗收，并獲得國家衛(wèi)生局的驗收認可。同時項目利潤達到35％。項目的最終客戶的滿意度評價中，評價為優(yōu)質(zhì)工程的比率達到85％。同時利用產(chǎn)品分析和干系人分析的技術(shù)方法和項目小組成員共同規(guī)定了項目的范圍描述、項目的最終交付產(chǎn)品，項目的驗收標準，約束假設(shè)條件，項目進度里程碑等內(nèi)容。
創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是將項目的主要可交付成果和項目工作細分為更小的更易于管理的部分。根據(jù)項目的特點，經(jīng)和項目小組成員的充分討論，應(yīng)用分解技術(shù)，以項目的生命周期的各個階段作為工作分解結(jié)構(gòu)的第一層，即需求分析、設(shè)計、布線施工、設(shè)備檢驗、安裝、調(diào)試、驗收作為第一層次。把第一層次中的項目具體內(nèi)容在第二階段繼續(xù)進行劃分。以設(shè)備檢驗為例產(chǎn)生的第二層次的內(nèi)容為開箱檢驗、加電測試。通過全面的工作結(jié)構(gòu)分解，把項目范圍分解開來，使項目人員對項目一目了然，使項目的概況和組成明確、清晰、透明、具體。并把工作包作為分解結(jié)構(gòu)的最底層，并不大于80 小時。在各個層次上保持項目的完整性便于項目管理計劃及管理需要。同時工作分解結(jié)構(gòu)中包含的工作單元的細節(jié)在工作分解結(jié)構(gòu)字典中加以描述，將批準的項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)及工作分解結(jié)構(gòu)字典共同構(gòu)成了項目范圍管理的基準。

范圍確認是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程。在范圍確認過程中規(guī)定了需要確認的各個環(huán)節(jié)。如設(shè)計確認、施工圖紙確認、布線施工確認、設(shè)備交驗確認、安裝及系統(tǒng)調(diào)試的確認，各階段確認匯總后，對系統(tǒng)總體檢驗作為最終交付的確認，即驗收。同時規(guī)定了項目各階段交付文檔。

范圍控制是控制項目范圍變更的過程。項目團隊以項目范圍基準為依據(jù)，結(jié)合項目績效信息，采用變更控制系統(tǒng)進行了項目的范圍變更管理，并規(guī)定范圍變更的批準由變更控制辦公室批準執(zhí)行。將變更分為設(shè)計變更、設(shè)備變更、人員變更等類別，要求變更以書面提出申請并由規(guī)定的部門批準后執(zhí)行。并在變更執(zhí)行過程中進行跟蹤，以確認達到效果。

在項目實施過程中，我也遇到了一些問題，下面總結(jié)一下我的解決方案。

問題之一：在項目的執(zhí)行過程中，我發(fā)現(xiàn)因施工地址分散，最終客戶復(fù)雜，項目干系人眾多，在項目確認的各個階段，沒有明確的責任人。例如在圖紙確認階段，醫(yī)院的施工負責人簽字確認后，有時重癥監(jiān)護科科長認為圖紙設(shè)計不夠合理，對設(shè)備的安裝位置和施工負責人意見不一致。使得圖紙確認無效。醫(yī)院方意見不統(tǒng)一，遲遲不能給出最終意見，同時也耽誤了項目的工期。

針對這個問題，我和項目小組成員共同進行了討論。問題解決方案如下：
首先，明確了需要確認的各個關(guān)鍵節(jié)點，即設(shè)計確認、施工圖紙確認、布線施工確認、設(shè)備交驗確認、安裝及系統(tǒng)調(diào)試的確認等。并規(guī)定了施工圖紙確認、布線施工確認、設(shè)備交驗確認需醫(yī)院的傳染病科科長簽字確認。設(shè)計確認、安裝及系統(tǒng)調(diào)試的確認由機械科科長簽字確認同時加蓋醫(yī)院公章。其次，明確以上確認均以書面形式為準，并由我公司項目實施工程師提交確認申請后三天內(nèi)完成。明確了責任人，審批時間，確認的關(guān)鍵內(nèi)容后，提高了工作效率，問題得到了有效改善。

問題二、范圍變更的控制管理及審批過程不夠明確。范圍變更沒有進行有效地控制。例如在實施過程中，個別技術(shù)比較先進的醫(yī)院，已經(jīng)安裝重癥監(jiān)護系統(tǒng)，院房要求將此套系統(tǒng)更改為對醫(yī)院樓道及周界的監(jiān)控系統(tǒng)。由于變更審批時間長，為了滿足工期及院方要求，我公司項目小組組長直接對項目變更更進行了審批。針對這個問題，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層及省衛(wèi)生廳、國家衛(wèi)生局、招標公司共同協(xié)商，解決方案如下。

首先，對項目組成員進行變更控制管理的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)變更控制系統(tǒng)控制及審批流程。不同的變更申請審批級別不同。通過培訓(xùn)，使項目團隊成員以項目范圍的基準為衡量標準，超出范圍外的要求按流程提交申請。避免了未審批就執(zhí)行的現(xiàn)象發(fā)生。其次，建立了變更控制辦公室。成員由我公司、國家衛(wèi)生局、省衛(wèi)生廳、院方及招標公司代表組成。對于改變項目需求的變更，需執(zhí)行以上各代表的審批即5 級審批流程。經(jīng)批準后方可執(zhí)行。通過審批流程的學(xué)習(xí)和項目變更控制辦公室的建立，提高了對變更的有效管理，為項目順利驗收奠定了基礎(chǔ)。

以上是我在醫(yī)療監(jiān)控項目范圍管理的一些體會及措施，通過本項目的溝通管理，使我在實戰(zhàn)中積累了經(jīng)驗，也使我深深地體會到對于施工地點分散的大型項目，有效的項目范圍管理對項目順利實施至關(guān)重要。