對待風險管理的正確態(tài)度：

　　勇于承擔風險而不是逃避，不做沒有風險的項目！

　　幾個關(guān)鍵概念：

　　1、風險：未來可能發(fā)生的導致項目不好的結(jié)果的事件；不好的結(jié)果本身。

　　2、風險和問題的區(qū)別：風險是尚未發(fā)生的問題；問題是業(yè)已成真的風險。

　　3、風險轉(zhuǎn)化：風險的具現(xiàn)。

　　4、轉(zhuǎn)化指標：判斷風險已經(jīng)轉(zhuǎn)化或正在轉(zhuǎn)化的依據(jù)

　　5、風險緩解：必須在風險轉(zhuǎn)化之前采取的措施。

　　風險管理的行為構(gòu)成：

　　1、風險發(fā)現(xiàn)：頭腦風暴，篩選，保持持續(xù)風險的發(fā)現(xiàn)的機制。

　　2、暴露分析：發(fā)生的可能性和潛在的危害的量化分析。

　　3、應急計劃。

　　4、風險緩解。

　　5、持續(xù)的風險轉(zhuǎn)化監(jiān)控。

　　沒有進行風險管理的反面教材：

　　1988年丹佛國際機場的DIA行包自動處理系統(tǒng)（ABHS）；

　　由于沒有進行風險管理，處在關(guān)鍵活動鏈上的ABHS沒有按時交付，機場比計劃投入時間延期兩年多，造成大于3300萬美元*24的費用損失。

　　風險管理的理由：

　　1、使積極的風險承擔成為可能（將延期甚至失敗的可能性隱藏起來不是一種善意的行為）；

　　2、使風險合法化；

　　3、使項目朝著成功的方向發(fā)展；

　　4、為不確定性劃清邊界，實施風險管理本身就要求對各項風險就可能性和一旦發(fā)生造成的損失進行量化，即將不確定性進行了量化；

　　5、為項目提供成本最低的保護；

　　6、防止責任的推諉，實施風險管理本身就要求界定各項風險的責任歸屬；

　　當風險轉(zhuǎn)化后可以亡羊補牢，風險具現(xiàn)之后才取應急計劃，將損失降到最低。

　　在眾多企業(yè)中沒有做風險管理，本書給出了一般的不進行風險管理的借口：

　　1.客戶或上級還沒有成熟到坦然接受風險的地步；（實際不然，客戶可能已經(jīng)很成熟，另外，也取決于我們的溝通技巧）

　　2.不確定性的范圍太大，讓人無法接受；（面對現(xiàn)實，行業(yè)的經(jīng)驗告訴我們會很大）

　　3.不確定性的范圍讓低效成為借口；（目標和估算的區(qū)別：估算是考慮了各種不確定性的一中計算結(jié)果，而目標則是我們要努力創(chuàng)造條件去達成的，一般要求優(yōu)于估算值）

　　4.成功項目管理是更好的管理方法；（風險管理不可替代）

　　5.缺少有效的數(shù)據(jù)參考；（大同小異，歷史的數(shù)據(jù)或行業(yè)的經(jīng)驗可以參考）

　　6.孤立的風險管理是危險的——我不想成為實施風險管理的唯一者（允許延期但不允許說不；可以犯錯，但不允許不確定——文化缺失）

　　幾類無須管理的風險：

　　1.具現(xiàn)的可能性極小，可以忽略；

　　2.如果風險具現(xiàn)，一切都不再有意義；

　　3.如果風險具現(xiàn)，什么都不能做，沒有任何可能的應對方法；

　　4.風險具現(xiàn)后的危害微不足道 ；

　　5.別人的風險 。

　　量化不確定

　　顧問的一段話：聽著，這個項目根本不可能在明年1月前完成，它的可能性為零，最有可能的時間是明年4月，但也不能打保票，你最高不要承諾在明年5月1日前的任何時間交付，你最好承諾在五月以后某個時間交付，這樣你成功的概率在50%以上。最保守的是承諾明年12月前交付，那是一個不可能失敗的日期！

　　軟件產(chǎn)業(yè)的整體經(jīng)驗：不確定性的范圍與N點前的時間之比介于1.5到2.0之間

　　最后期限的病態(tài)：將N點作為最后期限

　　風險圖：

　　對一項風險的四種處理方式：

　　遠離：不做有風險的項目或有風險的部分

　　包容：給出風險儲備

　　緩解：事前采取措施

　　逃避：碰勇氣