一、推進標準成本管控體系的作用

    標準成本就是在一定的條件和環(huán)境下，通過對成本項目的細化分析及成本影響動因的確定，結合實際情況設定細化的成本基準，是衡量實際成本是否受控的一種成本尺度（標桿）。標準成本制度是通過標準成本與實際成本的對比，揭示差異并進行分析的方法，實施對成本的事前、事中和事后控制，通過對成本中心績效衡量，著力于成本改善，并運用成本標準服務于經(jīng)營決策的成本管理體系。標準成本制度是一個典型的“PDCA”循環(huán)，其作用主要體現(xiàn)為如下四點：

    1.標準成本制度是公司成本控制的基礎。每發(fā)生一項成本，就會有一個成本管控的“PDCA”循環(huán)，標準成本制度就是通過諸多成本管控“PDCA”循環(huán)不斷改進成本。

    2.標準成本制度是公司經(jīng)營決策的基礎。標準成本是一個“應該”成本，能避免實際核算成本受結算周期、生產(chǎn)實績變化等因素影響波動較大的缺點，從而比較合理地評價產(chǎn)品的盈利能力，有效支撐公司經(jīng)營決策。

    3.標準成本制度能實現(xiàn)成本管理和成本核算的適度分離。標準成本制度借鑒了“作業(yè)成本”建立完善的標準成本管控體系的管理理念和方法，是提升成本競爭力的基礎保障；成本核算簡單高效，較好地滿足上市公司會計披露需求。

    4.標準成本制度促進了財務管理與業(yè)務管理的有機結合。通過對業(yè)務指標的價值化跟蹤和分析，提升了業(yè)務部門價值創(chuàng)造能力。

    二、以標準成本制度為基礎的成本管控體系，提升了成本管理的價值創(chuàng)造能力

    建立完善的成本管控體系是提升成本競爭力的基礎保障，特鋼事業(yè)部形成了以標準成本制度為基礎，以信息化為手段，以專項成本和降本增效等為支撐，以價值創(chuàng)造為導向的成本管控體系。

    1.構建成本管控體系的組織和制度保障。

    （1）構建組織保障。由事業(yè)部領導和各廠部長組成事業(yè)部成本管理領導小組，由各三級分廠廠長、成本聯(lián)絡員和財務部（派駐成本管理組）組成事業(yè)部成本管理小組。

    （2）構建制度保障。事業(yè)部建成了以《標準成本管理制度》為基礎的成本管理制度體系，由事業(yè)部、廠部、三級分廠三級成本管理制度構成。

    （3）構建成本管理網(wǎng)絡。財務部負責標準成本管理的策劃、組織、協(xié)調(diào)及推進工作，指導各部門推進、完善標準成本管理和現(xiàn)場成本管理，對各部門標準成本管理工作進行考評。營銷部負責根據(jù)產(chǎn)品效益優(yōu)先級排序承接合同，優(yōu)化產(chǎn)品結構，合理安排產(chǎn)銷平衡。制造部、技術中心、能源部和設備部等部門負責工藝和產(chǎn)線優(yōu)化，合理組織生產(chǎn)，負責成材率、能耗、輔料消耗、生產(chǎn)能力類、效率類等各類技術經(jīng)濟指標的優(yōu)化；各生產(chǎn)廠負責建立和完善現(xiàn)場成本管理，持續(xù)降低各工序成本。

    2.成本管理文化。

    結合成本管理實踐活動，特鋼事業(yè)部以案例形式宣貫先進的成本管理文化，通過成本管理文化的培育，促進成本管控體系的完善。

    （1）成本是設計出來的。設計是成本的源頭，特鋼事業(yè)部通過對貴金屬Ni當量控制的“PDCA”循環(huán)，從材料設計改進、實際操作控制、實際操作改進、用戶反饋分析改進等一系列環(huán)節(jié)的設計控制，降低了貴金屬的使用成本。

    （2）成本是組織出來的。企業(yè)追求降本的過程就是組織優(yōu)化的過程，通過消除組織中“非增值作業(yè)”，追求價值最大化。特鋼事業(yè)部通過產(chǎn)品的“以軋代鍛”，優(yōu)化了生產(chǎn)組織，產(chǎn)品工序成本同比降低40%以上。

    （3）成本是生產(chǎn)出來的。成本是生產(chǎn)的結果，通過行之有效的手段，使成本在生產(chǎn)全過程中受到有效控制，以保證成本控制目標的實現(xiàn)。特鋼事業(yè)部通過規(guī)范模具鋼產(chǎn)品的精整操作，形成了精整操作的標準作業(yè)，使模具鋼產(chǎn)品成材率提高了3-4個百分點。

    （4）成本管理是全員性的，全面性的。成本管理的實質(zhì)決定我們要提倡全過程的成本管理和控制，倡導全過程降成本的理念。全員性體現(xiàn)在企業(yè)的每位員工的工作都與成本有關，員工的成本意識在成本控制的諸環(huán)節(jié)中起著至關重要的作用；全面性體現(xiàn)在一個企業(yè)的成本不僅包括生產(chǎn)成本，也包涵資本性支出及期間費用。

    3.成本管理責任，提升成本管理意識。

    （1）實施“成本問責”，強化管理者責任。為加強成本監(jiān)督管理，強化成本管理責任，確保成本管理重心下移，特鋼事業(yè)部實行了“成本問責制”，通過強化各級管理者的成本管理意識，形成全員成本管理氛圍，促進成本管控體系的建設和完善。同時實現(xiàn)成本管理由事后分析型向事前控制型、由成本差異問責型向指標差異問責型轉變。

    （2）大力推進成本管理培訓和交流。財務對業(yè)務開展明細產(chǎn)品標準成本、計劃值管理、專項成本管理等成本基礎知識培訓；業(yè)務對財務開展工藝質(zhì)量設計、產(chǎn)品、產(chǎn)線等業(yè)務基礎知識培訓；業(yè)務和業(yè)務之間相互交流，互相取長補短，共同提升；舉辦成本管理研討會，對成本管控體系推進的重點、難點、薄弱環(huán)節(jié)和成本管理推進方法進行研討，開展“頭腦風暴”，達成共識。

    （3）發(fā)揮成本績效評價的價值導向作用，提升成本競爭力。成本績效評價主要包括彈性預算成本精度評價、降本增效項目效益評價和成本管控體系能力評價三方面。彈性預算是指成本中心為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而增加高技術含量、高附加值產(chǎn)品比例時，成本目標會根據(jù)產(chǎn)品結構變化而動態(tài)調(diào)整，對成本中心的績效不會產(chǎn)生影響。彈性預算可以剔除價格、產(chǎn)品結構變化因素的影響，對成本影響因素中的可控成本進行評價。成本精度評價是強化全流程成本管理，通過彈性預算將成材率、能源消耗等經(jīng)濟技術指標予以量化，客觀合理地評價各生產(chǎn)單元的成本控制能力。降本增效項目效益評價是以項目為載體，發(fā)揮各部門協(xié)同效應，提升解決特鋼事業(yè)部重點、難點及瓶頸問題的能力。成本管控體系能力評價促使各廠、部推進和完善現(xiàn)場成本管理體系的建設，提升成本管控體系能力。

    4.成本管理重心下移，強化現(xiàn)場成本管理。“競爭在市場，競爭力在現(xiàn)場”，特鋼事業(yè)部強調(diào)成本管理重心下移，強化現(xiàn)場成本管理工作。

    （1）構建現(xiàn)場成本管理網(wǎng)絡。各生產(chǎn)廠建立了以廠長為負責人的成本管理工作小組；構建了由廠部、三級分廠和作業(yè)區(qū)班組組成的現(xiàn)場成本管理網(wǎng)絡，明確了各層級的成本管理職責。

    （2）形成成本管理“PDCA”循環(huán)，持續(xù)提升現(xiàn)場成本管理能力。1）建立計劃值指標體系。計劃值是成本標準的基石，是公司技術經(jīng)濟指標、操作指標和價值管理的最小管理基準值，是公司現(xiàn)場評價的基礎數(shù)值。特鋼事業(yè)部按六大類指標（收得率類、物資消耗類、能源消耗類、生產(chǎn)能力類、效率類、物料回收類）建立計劃值指標體系。2）建立三級管理報表體系，包括《生產(chǎn)報表系統(tǒng)》、《能源記錄報表系統(tǒng)》、《成材率統(tǒng)計報表系統(tǒng)》、《生產(chǎn)輔料收發(fā)存臺賬報表系統(tǒng)》、《資材備件臺賬報表系統(tǒng)》等，對各類指標完成情況進行過程跟蹤和分析。3）加強成本分析，建立二級廠、三級分廠月度成本分析制度。通過將成本對比分析，將數(shù)據(jù)轉化為信息，將信息轉化為知識，通過揭示差異，提出并實施改進措施，對實施效果進行跟蹤分析和固化。

    （3）建立驗收評價標準，開展現(xiàn)場成本管理預評估。根據(jù)成本管控體系基本要求，制訂了《特鋼事業(yè)部現(xiàn)場成本管理體系驗收評價標準》，從管理模式、體系保障、成本標準、過程控制、數(shù)據(jù)質(zhì)量、成本分析、績效衡量、降本增效、成本巡檢和成本意識10個大類、30個細項衡量和評價各廠、部現(xiàn)場成本管理推進情況，通過評價和交流，發(fā)現(xiàn)閃光點、改進不足點，促進現(xiàn)場成本管控體系能力的持續(xù)提升。

    5.強化成本信息對成本控制和經(jīng)營決策的支持。通過“點線面”相結合，發(fā)揮成本信息的成本控制和決策支持作用。在作業(yè)區(qū)班組維度發(fā)揮“計劃值”管理基準值的作用，對現(xiàn)場成本管理進行實時控制。在成本中心維度，以計劃值管理為基礎建立成本中心的成本標準。在產(chǎn)品維度，“點線面”結合，建立明細產(chǎn)品標準成本，作為經(jīng)營決策支持、產(chǎn)線工藝優(yōu)化的基礎。特鋼事業(yè)部通過測算明細產(chǎn)品成本，有效支持了產(chǎn)品效益優(yōu)先級排序、產(chǎn)品結構調(diào)整和產(chǎn)線工藝路徑優(yōu)化。通過對銷售價格在4000元/噸以下的結構鋼產(chǎn)品標準成本進行對標分析，與競爭對手比缺乏成本競爭力，結構優(yōu)化是必然的選擇，特鋼事業(yè)部通過開發(fā)汽車、油田用鋼等高端結構鋼產(chǎn)品，提升了盈利能力。不同的生產(chǎn)線生產(chǎn)同樣產(chǎn)品明細產(chǎn)品標準成本差異較大，特鋼事業(yè)部提出并形成了60噸電爐專業(yè)冶煉不銹鋼產(chǎn)品為主，100噸電爐專業(yè)冶煉結構鋼產(chǎn)品為主的專業(yè)化分工，優(yōu)化了生產(chǎn)工藝路徑。

    三、有效發(fā)揮專項成本和降本增效推進工作的支撐作用

    1.專項成本管理是標準成本的有效支撐，特鋼事業(yè)部結合生產(chǎn)經(jīng)營實際情況逐步形成并完善了質(zhì)量成本、能源成本、切換成本、事故成本等專項成本工作。能源成本管理主要從工藝、設備、運營改善、公輔系統(tǒng)優(yōu)化四個方面著手，推進節(jié)能降耗工作的完成；質(zhì)量成本管理主要從預防、鑒定、內(nèi)外部故障成本進行跟蹤和分析，挖掘質(zhì)量成本潛力；切換成本主要跟蹤冶煉連澆爐數(shù)、軋鋼切換規(guī)格等，通過生產(chǎn)組織優(yōu)化減少機會損失；事故成本主要跟蹤各主作業(yè)線生產(chǎn)事故和設備事故引起的停機損失等。特鋼事業(yè)部通過推進專項成本管理，以價值衡量的手段實現(xiàn)了業(yè)務和財務的有機融合，提升了業(yè)務管理的價值創(chuàng)造能力；從采購、設計、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)上全方位控制成本，豐富了成本管理的內(nèi)涵，完善和細化了成本管理體系。

    2.從整個價值鏈最優(yōu)角度全面推進降本增效工作。向前延伸，促進采購與生產(chǎn)相結合，優(yōu)化資源配置，通過料結構優(yōu)化降低原材料成本；向后延伸，促進制造、銷售與生產(chǎn)的結合，通過合同承接、生產(chǎn)組織的優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)品結構，增加公司效益；向高發(fā)展，利用科研、新產(chǎn)品研發(fā)提升公司產(chǎn)品競爭力；向內(nèi)發(fā)展，以重點技術經(jīng)濟優(yōu)化為抓手，向內(nèi)部管理精細化要效益。

    四、開發(fā)成本管理信息系統(tǒng)，固化成本管理成果特鋼事業(yè)部規(guī)劃了財務成本信息系統(tǒng)建設，以財務成本信息化為手段，使成本管理高效透明，固化成本管理成果，提升價值管理能力。

    成本信息系統(tǒng)設計原則為：成本核算與成本管理適度分離，成本核算對象同類歸并，實現(xiàn)成本核算簡潔高效。開發(fā)明細產(chǎn)品標準成本系統(tǒng)，支撐公司經(jīng)營決策和成本控制優(yōu)化；借鑒作業(yè)成本理論，開發(fā)計劃值管理系統(tǒng)，支撐現(xiàn)場成本管理。最終建成財務一體化、核算高效化、成本屬地化、核算與管理適度分離的財務成本信息系統(tǒng)。

    1.一體化財務系統(tǒng)。使用統(tǒng)一的會計科目，統(tǒng)一財務核算口徑，統(tǒng)一賬務處理方法；完成應收、應付、資金管理，并進行財務報表的編制；建立一體化財務系統(tǒng)與屬地成本核算系統(tǒng)接口。

    2.成本核算系統(tǒng)。滿足上市公司會計報表編制、信息披露和成本管理基礎數(shù)據(jù)的需求；成本核算和成本管理適度分離，成本核算包含產(chǎn)品大類、產(chǎn)線、鋼類信息，費用分攤方法相對簡單，適當體現(xiàn)成本差異化；成本核算簡潔高效，加快結賬速度，提高結賬效率；成本控制和決策支持功能主要通過成本管理系統(tǒng)實現(xiàn)。

    3.明細產(chǎn)品標準成本系統(tǒng)。不同于核算系統(tǒng)，產(chǎn)品對象較明細，除包含成本核算信息外，還包括鋼號、標準、熱處理類型、規(guī)格等信息；根據(jù)計劃值系統(tǒng)形成的成本標準，計算明細產(chǎn)品的標準成本，為效益優(yōu)先級、經(jīng)營決策提供支撐。

    4.計劃值系統(tǒng)。結合公司產(chǎn)線、工藝流程、產(chǎn)品等特點，建立和開發(fā)計劃值管理系統(tǒng)；是現(xiàn)場成本的控制基準，為現(xiàn)場成本評價提供量化標準，為現(xiàn)場成本管理提供手段和分析的平臺；是成本標準的基礎，實現(xiàn)基于計劃值的成本標準修訂，將計劃值、成本標準與標準成本管理有機結合，強化標準成本管理的“PDCA”循環(huán)。

    五、成本管控實施效果特鋼事業(yè)部建立的“以價值創(chuàng)造為導向的成本管理體系”

    以企業(yè)價值最大化的目標，將成本管理視角延展到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，取得了較好的效果。特鋼事業(yè)部重點跟蹤的106項重點技術經(jīng)濟指標總體刷新率達到84%，可控成本下降率達到2.75%。成本管控成果主要固化為三方面的標準：

    1.強化了各級成本管理者成本管理意識，形成全員成本管理氛圍。特鋼事業(yè)部以成本績效評價為價值導向，通過實施“成本問責”，大力開展成本管理培訓和交流活動，在強化成本管理責任的同時，提升了成本管理意識。

    2.形成完善的成本管控“PDCA”循環(huán)。特鋼事業(yè)部通過計劃值、成本標準、標準成本、專項成本四個“PDCA”循環(huán)持續(xù)提高成本管控體系能力，達到了提升成本競爭力的目標。

    3.成本管控體系有效支撐公司經(jīng)營決策。通過計劃值、成本標準和標準成本的“點線面”相結合，通過建立明細產(chǎn)品標準成本，為經(jīng)營決策支持和產(chǎn)線工藝優(yōu)化提供了基礎。