2004年就知道全國海關(guān)信息中心（以下簡稱“信息中心”）正在IT運(yùn)維管理方面實(shí)踐ITIL，但了解到具體情況還是在今年3月份接觸到信息中心運(yùn)行管理部副主任唐文治之后。當(dāng)提出采訪要求時，唐文治謹(jǐn)慎而委婉地表示：“我們只是剛剛開始摸索，還不算成功。千萬別把我們樹立成典型，也別把我們當(dāng)成標(biāo)桿。我們還有很多方面要向別人學(xué)習(xí)。”

　　 4月初，唐文治終于接受了我們的采訪，作為信息中心運(yùn)維管理工作的代表，她細(xì)致地向我們講解了信息中心的運(yùn)維工作，使我們對中心IT服務(wù)管理方面的建設(shè)歷程和寶貴經(jīng)驗(yàn)都有了充分的認(rèn)識。

　　 基于ITIL的IT運(yùn)維管理價(jià)值有兩方面，一是流程建設(shè)，二是技術(shù)改進(jìn)。全國海關(guān)信息中心在基于ITIL的運(yùn)維管理上做出了初步探索。

　　 我們第一次到信息中心正式采訪的時候，唐文治正在參加中心領(lǐng)導(dǎo)召集的 “投訴電話如何設(shè)置”的討論會，討論持續(xù)了不下十分鐘。會后唐文治告訴我們，類似的討論會有很多，往往都是針對這種看似很小的具體問題，但每次討論都是十分必要的，只有這些具體問題弄通了，大問題才能得以解決。ITIL實(shí)施的復(fù)雜程度由此可見一斑。

　　 運(yùn)維管理艱難起步

　　 H2000通關(guān)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是全國海關(guān)的大集中系統(tǒng)，一旦出現(xiàn)問題，影響將波及全國范圍?？梢哉f， 2002年海關(guān)H2000系統(tǒng)在全國范圍的上馬，使全國海關(guān)通關(guān)系統(tǒng)從分布式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧惺焦芾恚@樣，海關(guān)系統(tǒng)對運(yùn)維管理的要求就更高了，作為核心保障部門的信息中心的壓力自然就大了。

　　 “自各地海關(guān)系統(tǒng)逐步切換開始，H2000系統(tǒng)處理的報(bào)關(guān)單量每天都在不斷地增加，切換的海關(guān)越多，我們的承受的壓力就越大。” 唐文治對H2000在全國海關(guān)進(jìn)行切換的初期的情景至今仍是記憶猶新。

　　 以前，海關(guān)的通關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)時數(shù)據(jù)主要分別在各關(guān)，信息中心主要負(fù)責(zé)通關(guān)后的數(shù)據(jù)匯總和部分聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)的傳輸工作。隨著H2000系統(tǒng)的上馬，實(shí)時數(shù)據(jù)都匯總到信息中心，信息中心必須要保證應(yīng)用、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)各個層面的資產(chǎn)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，才能保障通關(guān)業(yè)務(wù)的暢通無阻，否則將會產(chǎn)生重大影響。

　　 而且，由于核心技術(shù)大都掌握在信息中心手里，因此信息中心也必須同時要承擔(dān)起對外提供集中式客戶服務(wù)和技術(shù)支持的工作。形勢的要求，使得信息中心必須要具備比以前做分布式支持時更高的服務(wù)保障水平，并改變對外服務(wù)內(nèi)容相對比較單一情況，增加服務(wù)內(nèi)容，加強(qiáng)服務(wù)力度。

　　 面對嚴(yán)峻的形勢和巨大的壓力，信息中心必須要依靠自己去琢磨、去推動運(yùn)維管理工作。在現(xiàn)實(shí)的要求下，信息中心全面承擔(dān)起對H2000系統(tǒng)的集中監(jiān)控、響應(yīng)各種請求等技術(shù)支持工作：從擴(kuò)大監(jiān)控范圍入手，目前監(jiān)控層面已涉及到網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)、應(yīng)用等各個層面；到2003年3月拓展熱線服務(wù)范圍，增加了熱線服務(wù)人員和服務(wù)內(nèi)容，開始了面向全國海關(guān)的H2000系統(tǒng)熱線支持工作。

　　 同時，信息中心在技術(shù)服務(wù)流程規(guī)范方面也開始作出一些重大改進(jìn)，如制定H2000系統(tǒng)管理框架、故障管理規(guī)程等等，使得故障發(fā)現(xiàn)、報(bào)告、通知等工作的進(jìn)行都有了較為清晰的規(guī)定。

　　 雖然2004年之前的這一切工作主要是依靠自身的經(jīng)驗(yàn)積累，還沒有和業(yè)界的先進(jìn)理論更多的結(jié)合，但是可以說，信息中心的運(yùn)維管理的建設(shè)和實(shí)踐活動已經(jīng)起步。

　　 初識ITIL：

　　 從變更管理下手

　　 2004年，信息中心的各層人員開始廣泛接觸到ITIL的一些理念，但是如何將其與自身工作結(jié)合起來還并沒有找到突破口。而當(dāng)時信息中心發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有運(yùn)維管理機(jī)制仍然存在一些問題，比如變更問題。據(jù)唐文治介紹，由于當(dāng)時H2000新的子系統(tǒng)在不停地開發(fā)、上線，原有系統(tǒng)也在不斷調(diào)整當(dāng)中，任何一個微小的變化都可能會對H2000系統(tǒng)整體產(chǎn)生比較大的影響,而且它影響的可能還不只是一個點(diǎn)。

　　 “每次遇到變更，我們都比較緊張，擔(dān)心系統(tǒng)會因此出問題或者發(fā)生什么難以預(yù)料的事情。” 唐文治說，“而且很多人在變更發(fā)布前并不了解變更的原因，對于變更都經(jīng)過了哪些人的審批、中心在一段時期內(nèi)都做了哪些變更等往往也不清楚，經(jīng)常在變更執(zhí)行前的最后時刻領(lǐng)導(dǎo)層才知道要有變更；也出現(xiàn)過變更已經(jīng)執(zhí)行，熱線人員接到咨詢電話后才知道發(fā)生變更的情況。”這些問題的發(fā)生，究其原因，其一是變更過程不透明，其二是變更次數(shù)比較多。

　　 為保證變更的質(zhì)量，讓變更的過程規(guī)范化、透明化，信息中心領(lǐng)導(dǎo)決定從變更管理入手，按ITIL理念將變更管理規(guī)范起來。為此，信息中心成立了變更管理項(xiàng)目小組，邀請了咨詢顧問做指導(dǎo)。

　　 顧問采用了一套標(biāo)準(zhǔn)的方法：做訪談、調(diào)查，按照ITIL的要求設(shè)計(jì)了變更流程，并在信息中心內(nèi)部多次討論、修訂后，形成了信息中心變更管理總體框架。同時，信息中心變更管理項(xiàng)目小組在各個部門的配合下，開始了變更管理的相關(guān)培訓(xùn)，并制定了各類變更目錄的管理細(xì)則。2004年10月18號，變更管理流程在實(shí)施準(zhǔn)備3個月之后正式上線。

　　 現(xiàn)在，如圖1所示，變更需求首先要提交上來，接著由變更負(fù)責(zé)人對變更進(jìn)行分類、定級別；然后根據(jù)提交的變更內(nèi)容，由專家和中心協(xié)調(diào)組成員（部門領(lǐng)導(dǎo)）進(jìn)行審批，重大的變更還需要變更管理委員會主任（信息中心主管主任）審批。因?yàn)閷τ谥卮笞兏鼇碚f，不僅要對變更的內(nèi)容進(jìn)行審批，還要在變更發(fā)布前重點(diǎn)審批變更實(shí)施日期和時間對業(yè)務(wù)是否有影響等關(guān)鍵因素。總之，要根據(jù)變更的重要程度確定不同層級的人員審批。

　　 講解到這里，唐文治對中心出臺的《變更管理辦法》進(jìn)行了客觀的分析和評價(jià)：“盡管我們不能保證規(guī)范了變更流程，以前的問題就都不存在了。但可以說，變更流程規(guī)范后，同以前相比要更為透明、清晰，領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員都能弄清楚事情的來龍去脈了。而且現(xiàn)有的數(shù)據(jù)也可以提供各層領(lǐng)導(dǎo)了解信息中心變更工作的整體狀況，對從中發(fā)現(xiàn)的不足進(jìn)行預(yù)防或改進(jìn)。”

　　 2004年10月，信息中心又開始對服務(wù)流程的支持平臺進(jìn)行優(yōu)化，同時對信息中心已有的故障管理、變更管理、知識庫等流程進(jìn)行優(yōu)化、整合，并建立問題管理流程。

　　 也走過彎路：

　　 工具和流程的配合問題

　　 談到實(shí)施中的教訓(xùn)，唐文治誠懇表示曾經(jīng)走過彎路。2003年底到2004年初，信息中心就已經(jīng)引入了IT服務(wù)管理系統(tǒng)平臺，想利用該平臺來協(xié)助規(guī)范故障報(bào)告和服務(wù)請求流程。

　　 但是，當(dāng)時工具的功能規(guī)劃并沒有和管理思路、故障管理制度的建設(shè)、故障管理流程優(yōu)化和提高結(jié)合得很好。所以盡管通過工具記錄的數(shù)據(jù)可流轉(zhuǎn)、可查閱，解決了不同辦公地點(diǎn)的支持人員之間的聯(lián)系問題，但數(shù)據(jù)的可讀性和可分析性比較差，票單流轉(zhuǎn)的狀態(tài)也不明確。

　　 比如，由于當(dāng)初工具使用時沒有對記錄的關(guān)鍵要素進(jìn)行設(shè)計(jì)，以至于后來發(fā)現(xiàn)需要記錄的一些關(guān)鍵單證代碼、聯(lián)系人、聯(lián)系電話、詳細(xì)描述等都混雜在一起了，這樣一來，統(tǒng)計(jì)、查詢都比較困難，難以為后期決策提供依據(jù)。

　　 在變更管理流程制定后，由于流程、制度、人員角色等都得到了明確，管理思路和預(yù)期效果也比較清晰，因此對照在工具平臺上再進(jìn)行變更管理流程實(shí)現(xiàn)的規(guī)劃定制，效果就比較明顯。不僅流程更容易落實(shí)，所收集的數(shù)據(jù)也比較便于統(tǒng)計(jì)分析。

　　 關(guān)鍵是讓ITIL落地

　　 在海關(guān)信息中心的ITIL實(shí)踐中，最關(guān)鍵的問題是什么呢？唐文治告訴記者:“我們一直強(qiáng)調(diào)和重視怎樣把ITIL落地的問題。專業(yè)顧問按照ITIL理論給出的通常是一套比較標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，如果不強(qiáng)調(diào)與本單位的實(shí)際情況相結(jié)合，很有可能做出的方案并不具有可操作性，那樣，對于方案的內(nèi)部培訓(xùn)和推廣都很困難。因此，實(shí)施中一定要有自己的思想，使得方案更切合實(shí)際工作，便于實(shí)踐操作”。

　　 比如說，ITIL要求所有變更要統(tǒng)一入口、按照流程來進(jìn)行，但在信息中心實(shí)際工作中卻不可能一步到位，而且信息中心現(xiàn)在也沒有建立起集中的配置數(shù)據(jù)庫。因此在這種情況下，信息中心的做法是先把比較重要的資產(chǎn)（包括應(yīng)用項(xiàng)目）羅列出來作為變更管理的范圍，若表中所羅列的內(nèi)容需要變更，就必須按照變更管理的流程進(jìn)行；如果不在變更管理范圍之內(nèi)，可以考慮不按規(guī)范的流程進(jìn)行。這實(shí)際上就體現(xiàn)了ITIL本地化的問題。

　　 “一盤棋”與“棋子”

　　 全國海關(guān)信息中心基于ITIL在運(yùn)維管理上的探索，還遠(yuǎn)沒有結(jié)束。目前，信息中心正在對現(xiàn)有流程進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，并準(zhǔn)備建設(shè)知識庫，以達(dá)到知識共享；下一步要面向全國海關(guān)建立混合式服務(wù)臺，以建立總署技術(shù)支持節(jié)點(diǎn)與各關(guān)之間的聯(lián)系。

　　 “全國海關(guān)一定要建立起一盤棋的運(yùn)行管理機(jī)制。”H2000系統(tǒng)上馬后，海關(guān)總署領(lǐng)導(dǎo)一直在提倡這個思路。2004年總署召開了首次全國海關(guān)運(yùn)行安全會議，對安全運(yùn)行提出了明確要求。年初，署領(lǐng)導(dǎo)又進(jìn)一步明確提出：“2005年是海關(guān)科技管理年”，海關(guān)的運(yùn)行管理工作被提升到了空前的高度。

　　 建立全國海關(guān)“一盤棋”的運(yùn)行管理機(jī)制，就意味著全國海關(guān)要建立起從上到下、從業(yè)務(wù)到技術(shù)之間的緊密聯(lián)系，共同保證海關(guān)信息系統(tǒng)的正常運(yùn)行。信息中心要作為技術(shù)保障部門需要從服務(wù)臺建設(shè)、故障管理、變更管理、問題管理等具體工作方面不斷規(guī)范，并加強(qiáng)相關(guān)部門、單位做好聯(lián)系配合方面的工作。只有每顆“棋子”都從全局著眼，發(fā)揮出各自的作用，保持相關(guān)之間的聯(lián)系，才能共同布一局海關(guān)運(yùn)維工作的“好棋”。

圖1　全國海關(guān)信息中心變更流程圖


圖2　全國海關(guān)信息中心辦公現(xiàn)場

　　觀點(diǎn)

　　 IT運(yùn)維管理的價(jià)值在哪？

全國海關(guān)信息中心運(yùn)行管理部副主任　唐文治

　　 記者：信息中心現(xiàn)在做這些工作的意義是什么？ 有哪些效果？哪些方面比較重要？

　　 唐文治：信息中心開展基于ITIL的IT運(yùn)維管理建設(shè)的意義有兩方面：一是建設(shè)規(guī)范運(yùn)維管理的流程，二是促進(jìn)技術(shù)改進(jìn)，核心是提升信息中心的服務(wù)保障能力。

　　 建立服務(wù)管理平臺的目前在于用工具支持流程，通過系統(tǒng)來建立技術(shù)支持人員之間的聯(lián)系,使流程的規(guī)范性、操作性可以得到進(jìn)一步保證，是很重要的一個環(huán)節(jié)。但是要強(qiáng)調(diào)的是，IT服務(wù)管理實(shí)踐必須以流程建設(shè)為前提，建設(shè)服務(wù)平臺并不是實(shí)踐活動的全部。比如說，現(xiàn)在中心建立了各種報(bào)告機(jī)制，如發(fā)生重大事件一定要報(bào)告給上級領(lǐng)導(dǎo)部門；定期報(bào)告故障運(yùn)行情況和運(yùn)行安全信息。因此，即便沒有服務(wù)平臺，上級領(lǐng)導(dǎo)也可以了解系統(tǒng)運(yùn)行總體情況。所以說，工具平臺對運(yùn)維管理來說并不是帶來翻天覆地的變化，只是對管理水平的改善或提高。運(yùn)維管理的關(guān)鍵還是在于是否有一整套管理思想和方法，告訴我們應(yīng)該做什么。

　　 信息中心實(shí)施ITIL后，最明顯的效果有三個方面：

　　 第一、找到了改善運(yùn)行服務(wù)質(zhì)量的方法。改變了以往更多從技術(shù)層面考慮而沒有從管理方法、管理手段上來考慮的做法，這是一個核心的價(jià)值。

　　 第二、增強(qiáng)了運(yùn)維人員的服務(wù)意識。

　　 第三，流程更加清晰。應(yīng)該做什么，接到問題后怎么分派、流轉(zhuǎn)，怎么解決，這都比以前清晰了，而且可以追溯、分析和總結(jié)。

　　 去年在全國海關(guān)大規(guī)模推廣H2000系統(tǒng)的情況下，信息中心能把大量的服務(wù)支持、運(yùn)行保障工作都完成好，可以說是中心最大的收益，這和信息中心積極開展運(yùn)維管理方面的實(shí)踐工作是分不開的。

　　 開展好運(yùn)維管理工作，管理層面人員必須要建立對IT服務(wù)工作重要性的正確認(rèn)識，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)，這將對整個工作的開展起到至關(guān)重要的作用。而且所有參與服務(wù)支持工作的人員都應(yīng)當(dāng)建立這樣的認(rèn)識，建立共識。如果沒有達(dá)到共識，就很難去協(xié)調(diào)推進(jìn)。尤其是像全國海關(guān)信息中心這樣的公益性事業(yè)單位，做這些事情是沒有經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動的。所以，一定要從服務(wù)的角度、從用戶的角度來認(rèn)識這個問題，必須自己要有這種壓力和動力，結(jié)合來自管理層的積極推動來進(jìn)行，才能開展好運(yùn)維管理的建設(shè)工作。

　　 箴言

　　 管理者應(yīng)該得到自己工作效果的情報(bào)，以便及時同預(yù)期目標(biāo)比較，糾正偏向。

　　 —管理大師德魯克

　　 管理功用的精髓則在于知人善任，激勵優(yōu)秀人才。

　　 —英國福特汽車公司總裁山姆·托伊

　　 調(diào)升部屬是件讓人欣喜的事，解雇職工卻讓人憂心忡忡，此二者都必須慎重考慮，不可魯莽行事。

　　 —B.A.T(1970-1976)British Leyland(1976-1977)總裁理查·杜伯森

　　 身為企業(yè)主管要明白：任意指派職工任務(wù)根本就是侮辱部屬的行為。

　　 —英國原子能管理局局長(1967-1981) 約翰·錫爾

　　 為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的行動和追求目標(biāo)，應(yīng)該編纂一本公司章程作為行事參考，明確記載各種權(quán)限與工作細(xì)目。

　　 —Cars Group,BL Ltd.總裁兼執(zhí)行主管雷伊·荷洛克斯

　　 一群技術(shù)超群、態(tài)度謙虛的人一起工作，當(dāng)然要勝過一群技術(shù)不佳又整天互相恭維的人組成的團(tuán)體。

　　 —亞瑟·金尼森公司副總裁布塞爾

　　 一個大企業(yè)能否成功的關(guān)鍵，在于它的分層負(fù)責(zé)制度是否健全；各層主管是否有適當(dāng)?shù)臎Q定權(quán)和責(zé)任義務(wù)。

　　 —湯普森報(bào)業(yè)董事長兼總經(jīng)理維德·湯普森