國內(nèi)軟件公司實施配置管理，已經(jīng)取得了很多進步，也提高了軟件的質(zhì)量。但是對于軟件配置管理，有很多公司對它的理解比較模糊，或者在真正的配置管理實施過程中存在著誤區(qū)。從專家們的討論中，我們了解到國內(nèi)的軟件配置管理主要有三個方面的誤區(qū)。

誤區(qū)一：版本控制=軟件配置管理

　　也許很多人不承認自己對于軟件配置管理的理解局限在版本控制上，但在具體實施配置管理的過程中，就只見版本控制，而不見真正的配置管理。其實版本控制只是配置管理最基本的層次和功能。當然只有進行了版本控制，其他的功能才可能會逐漸提升。就是一個基本的版本控制，在部分軟件公司中也并不是一個非常正規(guī)和完善的過程。

　　這種問題，歸根到底在于軟件公司對軟件開發(fā)流程的管理在意識上不夠重視。國內(nèi)軟件企業(yè)的開發(fā)管理不是很規(guī)范，即使在大的軟件公司里面，項目組對于開發(fā)管理的關(guān)注也是有限的。另外一個原因是由于開發(fā)管理中資源的不足，比如:資金的缺乏（導(dǎo)致不能購買功能齊全、價格昂貴的商業(yè)產(chǎn)品）、人力資源（不能招聘專業(yè)的配置管理人員），因此不能在公司內(nèi)部實施體系化的配置管理。

誤區(qū)二：編碼水平最差=配置管理員

　　配置管理人員是配置管理具體實施的人?？梢哉f公司制定了配置管理的流程和規(guī)章只是配置管理實施的基礎(chǔ)，而真正配置管理能否實施，能否有效，關(guān)鍵在于從事配置管理的人員。但國內(nèi)的一個誤區(qū)是：在選擇配置管理人員的時候，是尋找開發(fā)團隊中編碼水平最差的人。比如張三寫代碼不行，測試也不行，那就只好去從事配置管理工作了。

　　谷煉對此深有體會。谷煉有在日本Rational和國內(nèi)在配置管理領(lǐng)域工作的經(jīng)歷。相比國內(nèi)低水平的配置管理人員，國外公司一般都由有豐富編程經(jīng)驗的人擔(dān)任軟件配置管理人員，有的時候配置管理部分的工作職責(zé)直接由開發(fā)經(jīng)理擔(dān)任。配置管理人員的級別也相當高，被認為是項目經(jīng)理的左右手，拿的是雙薪。

　　其實一個SCM人員的責(zé)任相當重大，一個團隊所有的代碼、文檔都由其負責(zé)，國內(nèi)處于一個相當尷尬的境地，認為一個什么都不懂的人擔(dān)任，才能保證這些代碼文檔的安全。

當然國內(nèi)也不泛重視配置管理的公司。據(jù)傳說華為就非常重視軟件配置管理，除了設(shè)置CTO、CEO，好像還設(shè)置了一個CMO（Configuration Management Officer,或者叫配置經(jīng)理）。

誤區(qū)三：采用配置管理工具=有效的配置管理

　　配置管理工具在軟件配置管理中起著不可替代的作用。沒有工具的支持，實施一個完整合格的配置管理是不可想象的。也許正是因為工具的重要，造成了很多軟件公司對于工具的迷信，以為只要部署了配置管理工具，尤其是專業(yè)商業(yè)工具，就自以為建立了配置管理體系。

　　使用好的工具并不能代表就能實施好配置管理。因為工具就是工具，工具不能代替管理。否則為什么總是說配置“管理”而不單單說配置“工具”呢？一個成功的配置管理工具實施，需要兩個方面的條件:一是規(guī)范的軟件開發(fā)流程;二是合格的配置管理參與人員，這里的配置管理參與人員包括了配置管理員、開發(fā)人員、項目經(jīng)理等。

　　對此，鄧小年認為：“無論怎么樣，沒有流程和規(guī)范地使用工具，那么再強的工具也沒有靈魂。比如簡單的一個check in操作，不同的人用起來可不一樣。有人修改后，進行build，然后check in；有人修改后，進行build，并簡單的測試再checkin,也有人修改后馬上check in，……可看出不同的人使用工具的同一操作有不同的后果。”