項目管理中，應(yīng)區(qū)分并考慮到員工的工作成熟度和能力兩個方面，否則容易把不合適的事情分配給不合適的人。

本文作者結(jié)合項目管理中經(jīng)驗，總結(jié)了“工作成熟度-能力模型”，用于更好的輔助項目經(jīng)理在充分利用資源的基礎(chǔ)上，把項目實施的更好。

一. 工作成熟度

工作成熟度指每個員工對不同工作的熟練程度，工作成熟度有下面一些特性：

1.新員工一般工作成熟度較低;

2.在一個工作崗位上工作年限長的老員工，其工作成熟度就相對較高;

3.老員工，如換到新工作崗位上，其工作成熟度也是較低；

4.能力高的員工，換到新崗位，其工作成熟度也是較低。只不過會因其能力較高，加快工作成熟度過程。

二. 能力

能力，是指順利完成某一活動所必需的條件，包括智力、溝通能力、邏輯能力、創(chuàng)造力等基礎(chǔ)能力，和專業(yè)能力，如J2EE、SOA等。

能力好的員工，基礎(chǔ)扎實，起點相對較高，做任何工作都容易上手并迅速成熟起來，如魚得水。

三. 二者之間的關(guān)系

工作成熟度和能力的關(guān)系如下圖所示：

1.能力越高，工作成熟度越高，工作成果就越好。我們暫且用下面的公式描述：

R = F ( C, M )

R代表工作成果(Result)，C代表能力(Capacity)，M代表成熟度(Maturity)。F是他們之間的關(guān)系函數(shù)，每個人的F應(yīng)該都不一樣，但整體來說，應(yīng)該是工作成熟度和能力（C, M）越高，工作成果R也就越好。如上圖1所示。

2.能力是基礎(chǔ)，能力越高的員工，不管做什么工作，其基礎(chǔ)厚，工作時成長快，能迅速提高工作成熟度。

3.能力不好的員工，盡管工作成熟度高，但到了一定程度，就很難再提高。這個猶如內(nèi)功心法不深厚，劍法練的再熟悉，也不會成為高手。這個從圖中也可以看。

4.兩個員工工作成熟度一樣，能力好的員工往往做得更好。

四. 項目管理中的“工作成熟度-能力模型”

項目管理中，管理者分配員工一個任務(wù)時，有時會片面地考慮該員工的能力，或者其工作成熟度。正確的做法是綜合考慮能力和成熟度，根據(jù)項目中任務(wù)的重要緊急程度，分別安排不同成熟度和能力的員工。

下面按項目的重要緊急程度圖示：

圖2 重要緊急四象限 和上面的緊急重要四象限相對應(yīng)，按照工作成熟度和能力，可以得到下面的“工作成熟度-能力模型'，也是分成四個象限：

工作成熟度-能力模型說明：

1.重要緊急的任務(wù)，優(yōu)先分配給能力好，且成熟度高的員工。如果沒有這樣的人選，應(yīng)該長期上讓能力好的人負責(zé)，但中短期可以讓成熟度高的員工協(xié)助。
重要的任務(wù)，往往是關(guān)系到企業(yè)或產(chǎn)品核心競爭力的任務(wù)，需要做到最好，甚至比最好還要更好——做到突破和創(chuàng)新。這樣的重要任務(wù)，只有有能力的人才能勝任。

但縱觀當前很多企業(yè)，包括IT業(yè)，組織結(jié)構(gòu)中最重要的位置，往往都是由最資深的人占據(jù)，也就是工作成熟度最高的人占據(jù)，而不管其是否是最有能力的。這是和本文的“工作成熟度-能力模型”相悖的現(xiàn)狀。也是值得思考和改進的地方。

2.重要不緊急的任務(wù)，優(yōu)先分配給能力好，但成熟度可以低的員工

能力成熟度-能力模型中，重要的任務(wù)，應(yīng)該由有能力的人擔(dān)任。如果不緊急，則剛好可以讓該員工培養(yǎng)成熟度。一舉兩得。

3.不重要緊急的任務(wù)，可以優(yōu)先分配給能力一般，但成熟度高的員工。

4.不重要不緊急的任務(wù)，可以優(yōu)先分配給能力一般，而且成熟度也不高的員工。