一、 前言

　隨著經(jīng)濟的全球化和信息技術時代的到來，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不再局限于某個地區(qū)或某個國家，而是面對全球的競爭。要想成為經(jīng)濟浪潮中的常青樹，企業(yè)就要不斷的進行創(chuàng)新和變革，進行戰(zhàn)略方向、組織結構和人員結構的調整。而這些改變，常常使得員工感覺到失業(yè)的危機、工作的壓力。而一旦企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和內部管理都跟不上外部環(huán)境的變化，使員工覺得在本企業(yè)內缺乏發(fā)展機會，于是出現(xiàn)了大批的跳槽人員。IT行業(yè)是一個年輕人聚集的新興行業(yè)，經(jīng)驗成為該行業(yè)稀缺的資源。同樣的崗位招人，有工作經(jīng)驗的人一定會比沒有工作經(jīng)驗的具備更大的競爭優(yōu)勢。與此同時，在一家企業(yè)成長起來的項目管理人員，薪資并沒有增加多少，為了拿到高薪，跳槽成為首選。而項目管理人員的離開，除了嚴重的人才流失外，對正在實施項目造成了直接的影響。

　在IT行業(yè)中，絕大多數(shù)的工作是通過項目的形式來組織完成的。盡管在IT行業(yè)中采用項目進行管理很常見，但是其在項目管理領域中的表現(xiàn)卻并不那樣出色。據(jù)慕尼黑理工大學工商管理學院的3年統(tǒng)計數(shù)據(jù)，只有約50%的大型IT項目如約完工。令人震驚的是，48%的IT項目報告揭示了項目管理中存在的嚴重弱點：項目花費的時間比原計劃拖延了約30%，成本上升了約10%，或者最終結果與原來的目標偏差約10%左右。根據(jù)羅蘭.貝格的經(jīng)驗，有20%的IT項目初期就夭折，一半以上的項目則大幅偏離了原計劃的時間進程和成本。項目管理者聯(lián)盟文章。

   人員流失，特別是項目經(jīng)理的中途離開對項目的影響是顯而易見的。在職場中，我們也經(jīng)常會遇到某個項目的項目經(jīng)理辭職離開項目，需要我們來接手，也可能我們跳槽到另外一家公司，需要接手正在開展的中途項目。那么，在項目失敗率如此高的情況下，我們需要怎么做，才能避免失敗呢?

　本人從02年開始做IT項目的管理，其中有幾十萬的小項目，也有幾千萬的大項目。從電信行業(yè)的項目，轉到金融、保險行業(yè)的項目，然后到航空行業(yè)的項目。在這過程中，有接手其它項目經(jīng)理離開后的項目，也有跳槽新公司后接手正在運轉的項目。從開始迷迷糊糊的當上項目經(jīng)理，到通過系統(tǒng)學習項目管理課程，公司的正規(guī)培訓，拿到國家信息部系統(tǒng)集成高級項目經(jīng)理證書，后來又取得了PMP資質，從理論和實踐方面都有了很大的提高。本文結合自己的實踐，談談自己中途接手項目管理的體會。

二、 接手中途項目要注意的要素和步驟

　1、 獲得高層領導的支持

　一個項目，不管是新啟動的項目，還是接手一個中途的項目，領導的支持非常重要。在項目的資金、項目組成員的需求、計劃方面的調整都需要高層領導的支持。他們的態(tài)度也可能會左右其部門員工的參與程度。在領導告訴你需要接手中途的項目時，你可能對項目了解的不多，此時需要領導大力的扶持，比如在項目資料轉移、計劃調整、人員調配得到領導的支持。training.mypm.net

　2、 群策群力，獲得項目組的支持

　項目是一個團體協(xié)作的過程，項目的成功離不開項目組成員的共同努力。一個正在運轉的項目，突然換了項目經(jīng)理，這對項目成員來說是不小的一個震動，對項目將來的走向產(chǎn)生一定的迷惑。從項目風險來說，項目組成員需要適應一個新領導的行為風格，也對新項目經(jīng)理的合作和管理能力持有懷疑。對于項目經(jīng)理，又需要一個熟悉項目環(huán)境的過程，無疑增加了項目的風險。在接手項目之后，要盡快的召開項目組內部會議。會議最好在高層領導的參與下進行，在會議中進行項目經(jīng)理人員變更的發(fā)布，項目組成員之間的介紹，項目目前的狀態(tài)和項目資料交接的說明和步驟等，都應該成為會議的主要內容。在會議中，要積極肯定原項目經(jīng)理、項目組成員的貢獻和努力，激發(fā)大家繼續(xù)為項目的成功提供策略，做出相應的努力。

　3、 多方面收集項目信息轉自項目管理者聯(lián)盟

　接手一個中途項目，要得到盡可能多的資料。根據(jù)該項目所處于的階段，需要但不限于下列資料：項目合同、需求說明書、需求分析說明書、項目計劃書(預算計劃、溝通計劃)、WBS、方案建議書等等、問題列表、干系人通訊錄。即使你得不到全部的，但是項目合同、需求、計劃是必須得到的。如果前期項目經(jīng)理還沒有離開，此時盡量的同他溝通，從他那里得到盡可能多的資料和信息。前任項目經(jīng)理對你幫忙的多少，很大程度上決定著你掌握項目的快慢?？梢岳盟饺说年P系、領導的幫忙以及公司的制度等方面來做好項目方面的交接。在我接手一家通訊上市公司的項目中，耐心的傾聽原項目經(jīng)理的牢騷和不滿，并適度的安慰同情。在交談的過程中我收集大量的項目信息以及癥結所在。同時也講述自己在項目管理上遇到的事跡。由于共同語言比較多，很快拉近了雙方的關系，當然結交的工作做的不錯，甚至一些沒有的資料也幫忙我指點向那位同事要，并主動的多留下幾個工作日來交接。至今，我們還保留一定的聯(lián)系并經(jīng)常做項目管理、生活等方面的交流。

   獲得資料后，項目組要第一時間的驗證資料的正確性。此時，資料有什么樣的問題，都可以盡快的咨詢提供資料的人士。要書寫一份得到資料的文件清單，由雙方簽字。

   4、 獲得客戶理解和支持

　項目經(jīng)理變更，對客戶的影響最大，前任項目經(jīng)理如果不是有明顯的失誤，客戶一般是不愿意換項目經(jīng)理的，并且很多合同中書寫有：“不能單方面更換項目經(jīng)理”。如果無奈更換，客戶對新項目經(jīng)理抵制，甚至消極、生氣都是很常見的。

　在拜訪客戶前，需要從前任項目經(jīng)理，項目管理成員和項目資料中認真的分析客戶各干系人對項目的影響，客戶對項目的要求。收集項目存在的問題并預先協(xié)商處理的方法，客觀的分析項目在需求，進度、質量、范圍等存在的偏差，并預期項目的進展。事先做一個項目目標，爭取在和客戶交談時候達到效果，博弈中獲得對己方有利的因素。項目管理論壇。

三、案例

　在我中途接手的一個項目，該項目進度嚴重滯后，項目組內部成員士氣低沉，高層也對項目的前景及其悲觀，客戶對項目的質量、進度也極度不滿。項目經(jīng)理在巨大的壓力下選擇了辭職。在我和內部人員溝通后，進行了拜訪客戶工作。我首先對項目進度延期等情況，向客戶表達了深深的歉意。然后針對項目存在的需求不明確，范圍蔓延、工期過長造成人員疲憊等問題進行了客觀分析，并做出承諾，會本著認真負責，積極的推進項目工作，并請求客戶提供一個統(tǒng)一接口人來規(guī)范需求，并希望雙方調整計劃，進行階段性的建設。交談中也向客戶介紹了項目的困難，并請客戶理解目前的情況?？蛻糸_始對項目經(jīng)理的替換非常的惱火，對我公司、項目組進行了一系列的抱怨。在聽取了客觀、實事的分析后，也希望以積極的態(tài)度來推進項目進展?？蛻舴教岬揭恍┕δ苄枨笮枰o急完成，在了解這些需求的緊急背景后，我占在客戶角度上對這些需求進行初步分析，承諾保證他們最急迫，最基本的需要。并請求給予二個工作日來分析工作量、協(xié)調資源，并承諾在二個工作日內回復用戶?？蛻粢蔡岬絼h減個別需求不需要制作，談話的后半程，我提出，如果做出這些緊急需求后，能不能先做一個驗收。因為項目進度滯后，費用超支，整個項目組和領導都受著很大的壓力，如果繼續(xù)沒有進展在申請資源的時候困難很大。在耐心溝通后，客戶猶豫了很久，最終答應了。會后，我立刻書寫會議記錄，請求客戶方簽字。在客戶簽署會議記錄后，我拿著的客戶的承諾、針對項目目前的現(xiàn)狀等進行了項目組內部動員會，項目組成員看到了近期目標和希望，在猶豫的同時也紛紛表示：如果客戶答應驗收，領導能夠再調配一下資源，爭取完成這些需求。會后，立即向領導高層匯報工作，并按照目前項目情況支持支援。結果、在公司領導和客戶的支持下，項目組人員再次齊心協(xié)力，終于完成了客戶緊急的需求，半個月后，驗收也順利的展示并支付了款項。

四、 結束語項目經(jīng)理圈子

　中途接手一個項目，由于存在各種各樣的問題，常常處于失敗的邊緣或者從某種程度上已經(jīng)失敗了。所以接手一個中途項目需要更大的挑戰(zhàn)。當然，項目雖然是困難，也是挑戰(zhàn)，也是機會，機會總是留給有準備的人!是英雄總是要經(jīng)歷坎坷，風雨過后見彩虹。接手中途一個項目并不可怕，用正確的方法，以良好的心態(tài)去迎接項目，成功后你會發(fā)現(xiàn)特別的自豪，管理水平又有了一次飛躍。