項目由多個過程構(gòu)成，一般認(rèn)為過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”過程控制在項目建設(shè)中起到了很大程序上的積極作用。過程基本可以分成兩類：一類是項目管理過程，描述了如何組織、規(guī)劃和完成項目的各項工作；如果拋開“工作”之間的具體差異，將工作作為 “任務(wù)” 看待，則項目管理過程可以適用于各種領(lǐng)域和各種類型的項目。另一類是產(chǎn)品過程，描述了如何獲得或創(chuàng)造項目的產(chǎn)品，產(chǎn)品過程與項目的行業(yè)、類型和方法論有密切的關(guān)系。針對項目管理過程而言，做為一個信息化軟件項目，只有把充分握好自己的項目管理計劃，項目過程控制和項目管理的定位關(guān)系，才保證項目的質(zhì)量和進(jìn)度，達(dá)到預(yù)期的目的。

    項目過程控制的主要目標(biāo)是項目的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制。從項目建設(shè)的意義上來說這同時也是項目管理的金三角：時間、質(zhì)量、資源。就項目過程控制自身的階段劃分而言，也是基于項目管理的啟動、設(shè)計、實施、驗收這幾個過程。因此，項目過程控制工作首先是基于項目承建方（乙方）的項目管理基礎(chǔ)上展開的。

　　在項目建設(shè)中，質(zhì)量和進(jìn)度是需要良好的項目管理來保證的，但在實際的過程中，情況是千變?nèi)f化的，項目建設(shè)是否一直符合建設(shè)規(guī)范，是否有足夠的人力資源、時間資源來保證項目的質(zhì)量、進(jìn)度？很多項目在開始階段也制定項目管理計劃，進(jìn)行任務(wù)分解，作出甘特圖，但使用時發(fā)現(xiàn)進(jìn)度從一開始就偏離了項目進(jìn)度計劃，于是干脆拋開計劃，走到哪算哪，最后再順延?；?qū)嵲趤聿患?，采取從最后期限倒推進(jìn)度安排，省略一些過程，倉促趕進(jìn)度。其實，關(guān)鍵是要能處理好“計劃”中的“變化”，也就是說計劃只是一個基準(zhǔn)，它是對未來的“預(yù)測”，或者說計劃好象一個準(zhǔn)星，它指定的方向可以命中目標(biāo)，但在子彈飛行過程中會受各種因素影響，不能保證一定命中目標(biāo)。但可以肯定的是，沒有準(zhǔn)星命中的可能性會大大降低，因為你無法記錄偏差和修正彈道。工作中計劃的作用是協(xié)調(diào)工作、分析變化，如果不根據(jù)計劃執(zhí)行并進(jìn)行必要的控制，計劃沒有什么意義。也就是說控制過程中計劃才能發(fā)揮作用。換句話說，項目過程控制在信息化建設(shè)中第一項很重要的工作就是檢查項目管理是否足夠規(guī)范、合理，項目建設(shè)能否按規(guī)范進(jìn)行。所以要求項目過程控制方必須有非常豐富工程設(shè)計、實施以及項目管理經(jīng)驗。

　　實現(xiàn)項目控制的監(jiān)控目標(biāo)需要過程的保證，這也就是為什么有的項目提倡全過程項目過程控制的原因，項目過程控制從項目開始就已介入。信息工程，尤其是應(yīng)用系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)，采取設(shè)計、施工一體化，需求發(fā)生變更是十分普遍的現(xiàn)象，這給工程的整體質(zhì)量控制帶來很大的風(fēng)險。因此，較為理想的作法是在項目的初始階段多花點時間和功夫，對項目的可行性，項目的需求和可能存在的風(fēng)險進(jìn)行充分的論證，以避免項目后期陷于困境。這只是理想的狀況，很少存在不變更的信息工程。隨著系統(tǒng)的建設(shè)，客戶原來的看法會得到進(jìn)一步提高，對業(yè)務(wù)需求會有新的認(rèn)識，差別在于這種認(rèn)識的提高對原來設(shè)計的結(jié)構(gòu)是否形成重大的變化。在許多大的系統(tǒng)集成項目中，項目建設(shè)的甲乙雙方常常因需求的重大變更產(chǎn)生較大的矛盾，變更還破壞了項目的節(jié)奏，造成整體質(zhì)量的降低和項目進(jìn)度的滯后，降低工作人員的生產(chǎn)效率和士氣，乙方常常抱怨項目無法進(jìn)行。這時項目過程控制公司的作用就十分重要，既要保證項目整體質(zhì)量目標(biāo)，又要對客戶的各種變更要求予以區(qū)別對待，約束項目中不規(guī)范行為，加強(qiáng)項目的風(fēng)險控制。

　　不僅僅如此，信息化工程是非常專業(yè)的而且是分工非常細(xì)的，軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、安全等等，每一個領(lǐng)域都有自己的精深之處，涉及的專業(yè)門類多、技術(shù)性強(qiáng)、風(fēng)險性大、具有不可預(yù)見性。即使按項目管理的要求一步步進(jìn)行，也會遇到不可預(yù)見的問題，更不用說有不規(guī)范行為的情況。我們就經(jīng)常遇到過系統(tǒng)集成商在系統(tǒng)初步集成的時候，網(wǎng)絡(luò)或服務(wù)器存在性能問題，有時花費(fèi)較長的時間也無法定位問題之所在，更無法快速解決，比較被動。有時還有潛在的問題不易發(fā)現(xiàn)，如服務(wù)器的配置沒有考慮業(yè)務(wù)的發(fā)展，初期能夠滿足業(yè)務(wù)處理的要求，但很快就要追加投資。有的安全問題考慮的不全面，可能將來造成更大的隱患。因此在技術(shù)方面，項目過程控制內(nèi)容又要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出項目管理的要求，要求項目過程控制方在技術(shù)方面門類要非常全，例如網(wǎng)絡(luò)、通信、主機(jī)、存儲、應(yīng)用軟件、自動化控制等，在項目管理的不同階段，需要從技術(shù)的層面對項目各關(guān)鍵點進(jìn)行把關(guān)，而在這方面，往往較多采取事后有問題再校正的措施。

　　因此項目過程控制在信息化工程建設(shè)中，首先要求有合理、科學(xué)的項目管理，基于項目管理計劃，項目過程控制方在建設(shè)的不同階段，有不同的質(zhì)量計劃，風(fēng)險管理計劃，溝通計劃，進(jìn)度控制計劃，所有這些計劃手段是對承建方的項目管理進(jìn)行的監(jiān)督、理順，并規(guī)范項目管理中不規(guī)范的行為，在項目的關(guān)鍵點進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量、進(jìn)度的把關(guān)，保證項目建設(shè)更加規(guī)范、科學(xué)，達(dá)到全過程控制。

    具體來說，在信息化的項目控制一般分為三部分：項目前控制，項目過程控制，和項目后期控制。其主要內(nèi)容包括：項目實施目標(biāo)和計劃的控制、項目投入資源和項目成果的控制、項目實施效益的控制。

    一、 在項目的前期控制：

    主要是在項目啟動前對項目進(jìn)行監(jiān)督和控制，實施項目控制的主要內(nèi)容包括：總體計劃、范圍和目標(biāo)，考證項目計劃的可行性和范圍可容性和目標(biāo)的科學(xué)性及可實現(xiàn)性；預(yù)期的投資效益和評估標(biāo)準(zhǔn)，驗證預(yù)期效益的科學(xué)性和評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)全面性和公正性；項目的困難和阻力，找出主要的阻力點和問題結(jié)，作到知己知彼百戰(zhàn)不殆；克服困難的決心和措施，為將來項目順利進(jìn)行掃請障礙。這里主要是對項目前期的計劃工作進(jìn)行審核，保證項目在一個可靠的計劃下進(jìn)行。項目開始階段主要針對軟件合同內(nèi)容,制定項目的總體安排計劃,并由公司售前人員和對方企業(yè)項目實施人員對前期項目資料進(jìn)行移交，確定項目責(zé)任和授權(quán)，尤其要明確項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)。

    l 在項目開始階段進(jìn)行的項目管理可從以下幾方面控制：

    a) 項目總體安排對項目的時間、進(jìn)度、費(fèi)用、人員等作出總體安排,制定該項目的總體計劃。

    b) 資料移交 包括合同、售前調(diào)研報告、需求分析、驗收標(biāo)準(zhǔn)、對方公司的項目組成員等資料。

    c) 項目范圍定義 在資料移交的基礎(chǔ)上,定義該項目的整體范圍。

    d) 項目授權(quán) 由企業(yè)與公司銷售部門根據(jù)項目合同,明確雙方職責(zé),并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對實施組進(jìn)行項目管理的授權(quán)。

    e) 對該階段的資料進(jìn)行整理、歸檔。

    此階段是該項目進(jìn)入系統(tǒng)實施的啟動階段,主要進(jìn)行的工作包括:確定詳細(xì)的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風(fēng)險、制定項目實施的時間計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃等。

    二、 項目過程控制：

    主要是在項目進(jìn)行的過程中對項目進(jìn)行監(jiān)督和控制。其具體內(nèi)容有：控制項目階段計劃，控制階段計劃的執(zhí)行進(jìn)度，并指導(dǎo)進(jìn)行合理調(diào)整；控制項目的實際投入，保證投入的合理性，保證后續(xù)階段的可持續(xù)性；控制監(jiān)督項目的實際結(jié)果，保證階段結(jié)果與階段進(jìn)程計劃相同或相符；控制項目實施中的困難和阻力，提出建議性措施和解決方法，避免項目的重大停頓或中止；克服困難的措施，保證解決困難的措施有效性和可行性，保證項目進(jìn)程的順利進(jìn)行。

    l 在項目執(zhí)行/控制階段進(jìn)行的項目管理可從以下幾方面控制：

    a) 在項目執(zhí)行過程中為了保障項目在預(yù)期的目標(biāo)（進(jìn)度、質(zhì)量/范圍、成本）范圍內(nèi)完成，必須嚴(yán)格執(zhí)行項目計劃，盡量避免項目需求變更和人員變更。如果出現(xiàn)不可預(yù)知的因素導(dǎo)致項目變更，必須及時調(diào)整項目目標(biāo)、項目計劃，并通知對方，由對方簽字確認(rèn)。
    b) 項目控制的主要任務(wù)是項目進(jìn)度控制，按不同管理層次對進(jìn)度控制的要求可以分為三類：項目進(jìn)度總控制、項目主進(jìn)度控制、項目詳細(xì)進(jìn)度控制。總進(jìn)度由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，主進(jìn)度由各項目部門負(fù)責(zé)，詳細(xì)進(jìn)度由各作業(yè)單位負(fù)責(zé)。在項目出現(xiàn)進(jìn)度變更時，要及時提交變更報告，包括變更對進(jìn)度安排的影響和要求。

    c) 作為項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項目計劃的關(guān)鍵路線圖，在項目執(zhí)行過程中應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵路線的執(zhí)行情況。針對項目變更通常采用補(bǔ)救、更新計劃等處理方式。

    三、 項目的后期控制：

    主要是在項目實施結(jié)束后繼續(xù)對項目進(jìn)行監(jiān)督和控制。主要包括：監(jiān)督項目的實際總投入，投入的出入出現(xiàn)在哪里，并作為經(jīng)驗記入相應(yīng)的文檔，以供以后相似項目的管理控制參考；控制項目的實際成果，找出與計劃值的差別，以及出現(xiàn)問題的地方，并作為經(jīng)驗記入相應(yīng)的文檔，以供以后相似項目的管理控制參考；項目的實際效益，與期望值的差別，以及出現(xiàn)問題的地方，并作為經(jīng)驗記入相應(yīng)的文檔，以供以后相似項目的管理控制參考；改進(jìn)之處與措施，做為經(jīng)驗知識積累，用與組織的知識庫，方便下次相似項目的實施。此階段的控制主要是做些總結(jié)和評價的事情，并進(jìn)行企業(yè)知識積累管理。

    l 在項目收尾和后評價階段進(jìn)行的項目管理可從以下幾方面控制：

    a) 項目收尾是指項目完成后的結(jié)束工作。包括提交項目交付物并為項目發(fā)起者所接收、將項目取得的經(jīng)驗文檔化并進(jìn)行推廣。

    b) 項目結(jié)束階段的工作包括項目驗收（范圍驗收、質(zhì)量<目標(biāo)>驗收、資料整理和驗收、項目交接等）和項目后評價兩項。

    c) 針對項目驗收而言包括階段性的項目驗收和總驗收兩部分，其中階段驗收是總驗收的基礎(chǔ)。在每個階段工作完成后，由相關(guān)責(zé)任方共同參加，相關(guān)責(zé)任人在驗收報告上簽字。驗收內(nèi)容包括項目進(jìn)度、項目目標(biāo)完成情況、評價和項目文檔。

    另外在項目具體實施過程中有六個關(guān)鍵控制點：第一次項目管理會議、項目團(tuán)隊與運(yùn)作模式、進(jìn)程計劃、成本預(yù)算、保證監(jiān)控措施、階段性考核。在這六個關(guān)鍵問題中，最容易忽視的是第一次項目管理會議，相當(dāng)于軟件工程中的系統(tǒng)分析階段。第一次項目管理會議將對后五個要素進(jìn)行系統(tǒng)的分析和規(guī)劃，決定了整個項目實施的最低成本（執(zhí)行100%到位時的成本）。由于一個項目的執(zhí)行會涉及到許多部門，因此，組建一個相對穩(wěn)定的項目團(tuán)隊并確定運(yùn)作模式是很關(guān)鍵的一個步驟，希望將溝通成本降到最低。進(jìn)程計劃和成本預(yù)算是保證項目實施的條件和制約，也是監(jiān)控、考核的前提。做項目管理最可怕的是沒有成本預(yù)算和階段性的考核。因為成本是基礎(chǔ)，沒有成本限制，成功無從談起。階段性的考核是對項目團(tuán)隊的評價，是促使項目團(tuán)隊改進(jìn)不足、爭取更好的有效手段。