1       摘要

本文以我作為項目承擔單位項目經(jīng)理負責開發(fā)的某“某某鐵路軟件過程管理平臺”項目為例，論述了項目整體管理在信息系統(tǒng)項目中的重要性。項目整體管理是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工作，整體管理包括制定項目章程、制定項目管理計劃、指導與管理項目執(zhí)行、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制和項目收尾等階段。本文中首先概要論述了項目整體管理過程及我在各過程組中的工作，其次介紹了在項目整體管理中可能出現(xiàn)的問題以及我在本項目中的預防對策，第三介紹了本項目一些特有的問題和困難以及我的解決方案，最后對本項目在整體管理中的經(jīng)驗教訓進行了總結(jié)。本項目由于科學地制定項目管理計劃、嚴格管理項目執(zhí)行與監(jiān)控、有效實施整體變更控制，同時采取了一定針對性的措施解決項目問題和困難，項目按時完成并順利通過驗收。

2008年底，國家某部委組織多家科研院所、院校、企業(yè)啟動了某“高速列車網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)”國家科技支撐計劃重點課題（以下簡稱“高鐵課題”）。

為了對高鐵課題提供高可用、高可信、高可靠性的軟件過程管理支持與服務(wù)，“某面向高鐵的軟件過程管理平臺”項目于2008年底正式啟動，項目預算為500萬元人民幣，項目工期為一年。該項目目標是從項目管理及質(zhì)量保障的角度考慮，借鑒國外高鐵行業(yè)公司的過程管理經(jīng)驗，引進ISO9000、CMMI、IRIS、PMBOK等管理體系、思想與方法，自主研發(fā)面向高鐵的軟件過程管理平臺，從而保證復雜系統(tǒng)環(huán)境下的軟件質(zhì)量，建設(shè)符合高鐵項目特點的過程體系。該軟件過程管理平臺主要采用B/S和C/S的混合架構(gòu)，使用Java、JSP、js等開發(fā)語言，以及Struts、Hibernate以及Ajax等開發(fā)技術(shù)。主要功能為系統(tǒng)管理、項目管理、過程資產(chǎn)管理、度量分析管理、需求管理、高鐵故障管理等。

由于具備比較扎實的技術(shù)基礎(chǔ)、比較豐富的項目管理工作經(jīng)驗以及項目管理系統(tǒng)知識（PMP和PMI會員），我有幸擔任面向高鐵的軟件過程管理平臺的項目經(jīng)理，負責整個項目的核心研發(fā)與統(tǒng)籌管理工作。

項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作，整體管理是否合理、有效會直接影響到項目的結(jié)果。項目整體管理主要包括制定項目章程、制定項目管理計劃、指導與管理項目執(zhí)行、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制以及項目收尾等過程。

 

在本項目的整體管理中，我在項目管理的五大過程組中主要做了以下工作：

1.在項目啟動過程中，我組織了軟件、鐵路、項目管理等各個行業(yè)領(lǐng)域的專家對項目目標、概要需求、進度里程碑、初步費用、技術(shù)與經(jīng)濟可行性等進行了調(diào)研與分析，根據(jù)專家判斷意見反饋修正，提出了項目立項報告并順利獲得了批準，從而完成了項目的啟動。

由于項目自身的特點，我們需要高鐵行業(yè)、項目管理行業(yè)、軟件行業(yè)三方面的知識，從而將高鐵軟件功能需求、項目管理業(yè)務(wù)邏輯與軟件開發(fā)技術(shù)實現(xiàn)三者結(jié)合起來，而實際上能夠跨行業(yè)的專家比較少，通常是鐵路專家不懂軟件、軟件專家不懂鐵路、這兩種專家都懂一些項目管理知識，但不夠精深。為了減少溝通溝通語義障礙，提高需求分析速度和準確率，我分別組織了這三個領(lǐng)域的專家對整個項目團隊進行培訓，并邀請專家代表共同參與項目全生命周期的開發(fā)工作，使團隊能夠在同一個維度和語境下順暢地進行溝通。

2.在項目計劃過程中，我制訂了整體的項目管理計劃，具體包括項目范圍說明書、進度計劃、質(zhì)量管理計劃、人力資源管理計劃、溝通計劃、風險管理計劃以及合同管理計劃（采購計劃）等。

3.在項目執(zhí)行過程中，我進行人員配置、資源調(diào)配、執(zhí)行項目計劃、協(xié)調(diào)各家相關(guān)單位的溝通等工作，確保了項目按計劃正常、順利地完成。

4.在項目監(jiān)控過程中，我主要關(guān)注范圍、進度、質(zhì)量與風險的控制，對變更的控制以及外包測試合同的中期檢查，配合審計署及多家第三方審計機構(gòu)完成項目審計。

5.在項目收尾過程中，我組織了外包測試合同驗收，邀請課題組內(nèi)外部專家進行了內(nèi)部項目驗收，最后順利通過了課題管理辦公室組織的項目驗收，將過程管理平臺正式交付并投入使用。

根據(jù)以往的項目經(jīng)驗，從項目整體管理的角度經(jīng)常出現(xiàn)的問題或困難有以下幾點：項目需求難以確定、項目范圍基線未與用戶達成共識；制定項目計劃不科學、不系統(tǒng)，盲目性較強；項目監(jiān)督與控制的力度不夠，經(jīng)常偏離項目計劃；整體變更控制沒有流程化和規(guī)范化，或者變更控制沒有按照流程執(zhí)行，變更頻繁，項目難度加大；沒有持續(xù)交付，交付時客戶滿意度低，甚至不愿簽字驗收等。

本人作為該項目的項目經(jīng)理，針對以上各種項目管理通用性問題，在管理方面主要做了以下幾方面工作：

1.       科學制訂項目管理計劃

項目計劃是整個項目成功的基礎(chǔ)，因此項目管理計劃的制訂必須科學、合理。在本項目中，我在制訂項目管理計劃中主要做了以下工作：第一，制訂階段化計劃。按照需求的優(yōu)先級將整個項目劃分為多個階段，明確階段目標，設(shè)立每個階段的評審與交付的里程碑節(jié)點。第二，漸近明細。制訂滾動式更新的項目計劃，即近期計劃制訂得詳細一些，遠期計劃制訂得粗略一些，隨著時間的推進不斷更新后續(xù)計劃。第三，持續(xù)交付。敏捷式軟件開發(fā)思想是當今的潮流，“可用的產(chǎn)品勝于復雜的文檔”是敏捷開發(fā)的價值觀。從原型法出發(fā)，不斷迭代更新，形成可交付的產(chǎn)品，按照階段化計劃持續(xù)交付。

2. 嚴格加強項目執(zhí)行與過程監(jiān)控

科學、合理的項目計劃是基礎(chǔ)，是否能夠具備較好的執(zhí)行力和有效的過程監(jiān)控是項目成功的關(guān)鍵。在本項目中，我重點關(guān)注項目績效。工作績效信息與報告連接了項目執(zhí)行與監(jiān)控過程，因此是這部分內(nèi)容的重點。項目績效包括進度、成本、質(zhì)量等關(guān)鍵信息的收集、分析、預測與發(fā)布。在本項目中，我利用掙值計算的方法對當前績效進行評估，并使用偏差分析等方法對當前績效與項目計劃進行比較分析。

3. 有效實現(xiàn)整體變更控制

有了合理、科學的計劃，并按計劃執(zhí)行，另一個關(guān)鍵點就是控制用戶需求范圍的變更。我認為，項目的整體變更控制有以下幾個原則：第一，建立項目基線并與相關(guān)干系人確認。項目基線包括范圍基線、進度基線、成本基線以及質(zhì)量基線。根據(jù)以往的項目經(jīng)驗，變更最頻繁的就是范圍，因此在本項目中，我們盡早、及時地與用戶確認哪些功能是范圍之內(nèi)的、哪些功能是范圍之外的，從而完成了范圍說明書。在項目團隊內(nèi)部，嚴格執(zhí)行范圍基線，防止團隊開發(fā)過程中范圍蔓延，出現(xiàn)鍍金。由于采用原型法開發(fā)，不斷迭代開發(fā)、持續(xù)交付，每個階段都由用戶、項目團隊以及其他重要干系人進行評審，從而保證了范圍可控。當然，其他基線也是如此。第二，建立變更控制委員會與變更控制流程。在項目啟動時，我草擬了一份包括關(guān)鍵用戶、研究所高層領(lǐng)導、鐵路行業(yè)專家、項目管理專家、子項目負責人以及我在內(nèi)的CCB名單并向課題PMO提交項目CCB建立申請，最后獲得批準。與此同時，我建立了每周工作例會、每月工作匯報以及里程碑階段評審會議的會議制度。在每月工作匯報會議上，除了例行的項目進展匯報之外，就是解決新的變更申請，由CCB協(xié)商解決。

由于過程管理得當，本項目于2009年11月完成外包測試合同驗收、內(nèi)部預驗收與審計，于2009年12月上線開始試運行。經(jīng)歷了3個月的試運行后，修復了實際使用過程中發(fā)現(xiàn)的Bug并對系統(tǒng)進行了完善，最終于2010年3月順利完成了項目驗收。

本項目在整體管理方面總體比較順利，但也有一些問題，例如在應(yīng)用掙值管理時，由于對高鐵故障管理模塊工作量估計過于樂觀，導致估計值不準確，與實際值偏差較大。在及時修正了偏差之后，問題才得以解決。在干系人管理中，由于沒有識別出知識產(chǎn)權(quán)管理員也是項目干系人之一，導致在前期需求分析中出現(xiàn)了遺漏，直到第一次階段評審時才由專家發(fā)現(xiàn)并及時彌補。這些問題在以后的項目中會加以改進。

該論文由信管網(wǎng)考友提供，感謝分享。