0引言
  項目管理是目前備受關(guān)注的領(lǐng)域，各行業(yè)的企業(yè)單位都將項目管理的體系建設(shè)放到了重要位置。項目管理協(xié)會對項目給出了如下定義:項目是一系列特殊的將被完成的任務(wù)，它是在一定條件(時間、成本、質(zhì)量、范圍)限制下，
滿足特定目標的多項相關(guān)工作的總稱。范圍、時間、成本在項目管理中被稱為三約束。為了取得項目的成功，必須同時考慮范圍、時間、成本三個因素。
(1)范圍:項目的任務(wù)。
(2)時間:項目的時間跨度，安排。
(3)成本:完成項目需要的花費。
項目的采購管理就是從供應(yīng)商手中購買項目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)。部分或全部項目資金被用來獲取這些資源，怎樣合理有效地安排使用這些項目資金，如何使有限的資金發(fā)揮其最大的作用，是在項目的采購管理中所應(yīng)該關(guān)注的問題。
通常采購成本是決定整個項目成本的主要因素。采購管理作為項目管理一個非常重要的部分，其作用在于為項目提供了必需的原始生產(chǎn)資料、服務(wù)及最終交付物。采購成本控制是采購管理的重要內(nèi)容。一般情況下.采購成本是項目成本的主要部分。
采購成本控制策略就是采購人員在選擇與確定供應(yīng)商過程中，利用已掌握的信息從戰(zhàn)略的高度進行分析、選擇、優(yōu)化項目成本的決策方式，它不是對具體某件商品或服務(wù)的購買指南，而是對選購方式的思想指導(dǎo)。
管理大師邁克爾·波特將企業(yè)競爭的基本策略分為成本領(lǐng)先策略、差異化策略和目標聚集策略，而差異化策略和目標聚集策略又與成本領(lǐng)先策略有著緊密的聯(lián)系，可見成本控制策略在企業(yè)競爭中的地位。
這種地位同樣也帶人到了項目管理中，降低成本是采購管理過程中最為重要的目的，但是降低成本應(yīng)當具有一定的前提條件，它應(yīng)當適應(yīng)和服從于項目策略的需要。

1 項目采購成本的影響因素分析
  項目采購成本是項目采購活動的總消耗，受到內(nèi)部條件和外部環(huán)境的強烈影響，同時兩種因素彼此相互作用。只有了解是什么在影響采購成本，才能更好地控制成本。
項目采購人員的素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的采購機制與項目采購制度之間的結(jié)合，采購信息的保存、利用、分析等內(nèi)部制度以及人員和信息，都將對項目成本控制活動產(chǎn)生影響。采購也被稱為外購，是一種企業(yè)對外行為，所以采購成本受到供應(yīng)商、價格、地域、行業(yè)和淡旺季等外部因素的決定性影響。
外部環(huán)境對項目采購成本的影響是多方面的，一方面促進了項目目標的實現(xiàn)，另一方面又制約著項目的發(fā)展，給項目范圍、進度、目標的實現(xiàn)帶來了風險。
1.1內(nèi)部因案對采購成本控制的影晌
  在確定的項目成本預(yù)算下，要想取得更大的利潤，就必須在降低采購成本上做文章。為了實現(xiàn)對采購成本的控制，先要從企業(yè)內(nèi)部進行梳理，理順影響采購的內(nèi)部因素，有利于更好地控制采購成本。同時擁有一個以項目為主線的采購制度非常重要。
項目采購制度是項目采購的具體實現(xiàn)流程，一個高效、嚴謹?shù)牟少徶贫瓤梢怨?jié)約大量人力物力。采購員是采購活動的主要執(zhí)行人。較高素質(zhì)的采購人員具有很強的成本意識和降低成本的主動性，可以有效地杜絕腐敗和失職行為。
作為采購人員，其疏忽不僅會造成采購成本的增長，更可怕的將會導(dǎo)致整個項目的失敗，以及讓企業(yè)面臨未知的法律風險，同時使企業(yè)聲譽受損。隨著信息系統(tǒng)在項目運作中的作用日益深人，其大數(shù)據(jù)量存儲，快捷的查詢，科學(xué)的分析等特點，
有利于采購員對購買對象的現(xiàn)實和歷史信息數(shù)據(jù)進行分析、總結(jié)，進而提高決斷的準確性。這些信息不但可以用于對供應(yīng)商的篩選上，而且可以形成一個有力的評估體系，于采購的前后做出評估，亦有利于輔助下次采購做出正確決策。
基于此，企業(yè)可以建立一個完善的采購系統(tǒng)，負責數(shù)據(jù)的收集、存儲、分析，規(guī)范流程，量化指標，便捷地將幾種因素捏合再一起，減弱負面作用，加強正面作用。
1.2外部因素對采購成本控制的影響
  項目的外部環(huán)境因素直接影響著項目采購成本。首先，供應(yīng)商因素:一個好的供應(yīng)商不但提供一個優(yōu)惠的價格，更附加了快捷優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。供應(yīng)商的好壞直接影響采購的成本，作為控制采購成本的主要因素，對項目成功和企業(yè)生存發(fā)展及日常的經(jīng)營活動有著深遠的影響，所以必須被重視。
有著良好信譽且長期合作的供應(yīng)商是保證項目盈利的基石。其次，宏觀環(huán)境因素:它對相同類型的采購，包括采購項目本身有著基本相同的影響，這些因素大致可以分為國際環(huán)境、政治法律因素、國家產(chǎn)業(yè)政策、周邊國家產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素和文化因素幾個方面，當采購遇到這些因素時必須慎重對待。
再次，行業(yè)競爭因素:被采購對象市場短缺或供應(yīng)量不足時，與其他同行采購方必然產(chǎn)生競爭關(guān)系，可能會導(dǎo)致成本上升的危險，甚至無法完成采購任務(wù)。所以采購前的市場調(diào)查是不可或缺的，特別是對于需要大量物料供應(yīng)的項目。
對項目影響重大的因素主要還有技術(shù)因素和需求因素等。技術(shù)因素，對一些發(fā)展較快的行業(yè)項目，如IT項目，影響較大。
例如，作為電腦核心的CPU(中央處理器)，其主要廠家INTEL(英特爾)公司，每過3一5個月就會發(fā)布一款以上的新產(chǎn)品，并對老產(chǎn)品做一次價格調(diào)整，所有系列產(chǎn)品下調(diào)幅度再5%~50%左右。在制訂采購計劃時，就應(yīng)該考慮到這些因素，可以很巧妙地降低成本。
2 采購成本控制方法
  項目采購活動在市場競爭、巨大的價格壓力和考慮供應(yīng)商關(guān)系等種種因素下，都要求使用更加策略性的方式去購買產(chǎn)品和服務(wù)。項目采購成本控制方法比較多，根據(jù)采購對象的規(guī)模、價值、采購周期和供應(yīng)商類型等，所采用的采購策略是不同的，
目的是利用最小的采購成本，獲得保質(zhì)保量的產(chǎn)品及服務(wù)，以保證項目的目標最終實現(xiàn)。以下從采購特點人手，加以分析。
2.1小頰采購
  涉及金額較小、規(guī)模不大的采購，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格屬于一般市售價格正常浮動范圍內(nèi)的，是屬于公平合理的價格。小額采購?fù)ㄟ^如電話、電子郵件和網(wǎng)上查詢等詢價方式，只需做簡單分析，便可得出初步結(jié)論。
采購人員切記，花費在價格分析上的成本應(yīng)遠小于采購的金額。這種情況下采用快速、低成本的價格分析方法，對各供應(yīng)商提供的報價目錄、市場價格、過去的采購價格記錄和類似產(chǎn)品采購的價格等方面進行比較分析。
2.2大額非經(jīng)常性采購
  一次性，或非經(jīng)常性的大額采購，通常其采購金額都相當大，如主要大型信息咨詢系統(tǒng)、大量機器設(shè)備或廠房生產(chǎn)設(shè)施等?？刹捎贸杀痉治鰹橹饕椒ǎ嬎阏w擁有成本，分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。
同時特別要注意供貨周期，在編制采購計劃時，要結(jié)合項目進度實施，避免因交貨延遲而拖延項目，造成項目進度失控。
2.3持續(xù)性采購
  持續(xù)性采購也稱為戰(zhàn)略采購，其不但作用于當前項目，更延伸到未來的項目中。由于時間跨度大，作用域廣，對于企業(yè)的可持續(xù)盈利能力是一個很好的提升。實行戰(zhàn)略性采購企業(yè)可以與供應(yīng)商建立長期的聯(lián)盟性質(zhì)關(guān)系。
與供應(yīng)商一起尋求降低大宗物品交易成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的成本。此時采購員不能只考慮當前項目的成本，必須放眼未來。要與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，就不能在談判中把供應(yīng)商的價格壓得過低，要確保獲得一個雙贏的局面。
為了收到比較大效益，公司應(yīng)該花較多時間在成本與價格分析上，分析供應(yīng)商的詳細成本資料，幫助改善供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，降低供應(yīng)商成本，同時亦降低了自身的采購成本?？梢圆扇∮嬎阏w擁有成本，分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)，使用目標成本法等方法。
戰(zhàn)略采購已被世界500強的1/3企業(yè)采用，通過策略采購，企業(yè)一般可以降低10%一巧%的采購成本。實施戰(zhàn)略采購不需要大的投資，在多數(shù)情況下，策略采購所帶來的節(jié)約是令人吃驚的。一般情況，實施策略采購的第一年就能很快帶來效益。
2.4進口商品采購
  采購進口商品時，除了名目繁多的稅費和復(fù)雜的報關(guān)流程需要注意外，對于匯率走勢及幣種的選擇需要格外注意。例如，近來美元對人民幣貶值較快，再考慮結(jié)算貨幣時，最好選擇強勢貨幣以規(guī)避風險。
一般業(yè)，可以請物流代理來處理大部分事項。對于物流代理，也要貨比三家，不可盲聽盲從。
2.5供應(yīng)商成本估算
  估算供應(yīng)商產(chǎn)品及服務(wù)成本是為了在采購管理做到對采購成本的全面控制。采購管理中僅靠采購部門內(nèi)部的努力去獲得價格信息是不夠的，應(yīng)該對供應(yīng)商的成本狀況有所了解，這樣才能在價格談判中占主動地位。
可以通過實地考察供應(yīng)商的設(shè)施，并適當提問以獲得更多有用的數(shù)據(jù);甚至為了合作，可以要求供應(yīng)商如實提供相關(guān)資料，用以估算供應(yīng)商的成本。獲得供應(yīng)商成本，即可知價格底線在何處，使談判處于有利位置，有時也可幫助供應(yīng)商分析成本構(gòu)架，協(xié)助他們降低成本，這也是雙方得益的舉動。
2.6供應(yīng)商竟爭
  對于大宗商品采購，多采用競爭式的招標方式來選擇供應(yīng)商。為了獲得底線的價格，可以實行采購招標，通過供應(yīng)商相互競爭的方法得到成本底線。同品牌或同質(zhì)商品，利用采購數(shù)量上的優(yōu)勢，完全可以繞過一般代理商，直接與總代理商甚至廠家商談獲得最優(yōu)價格。
當商品數(shù)量不足以和總代理談判時，可以找多家分銷代理，通過對不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。
2.7供應(yīng)商效績管理
  績效管理對采購成本的作用并不是直接的，但它的作用是持續(xù)的。它能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效地降低項目采購總成本，這種行為還能延續(xù)到下次項目采購中，產(chǎn)生良好的后效益。
比如，以量化的供應(yīng)商行為績效指標對供應(yīng)商進行評級，建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)等，并利用評價結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作:增大或減少份額、延長或縮短合作時間等，要恩威并施。
3 結(jié)語
  降低采購成本不僅指降低項目采購本身的成本，還需兼顧項目各環(huán)節(jié)的利益，有時成本就像壓縮U形管中的水銀，一側(cè)成本降低，另一側(cè)的成本就增加。單獨降低采購成本而不顧及其他項目環(huán)節(jié)的反應(yīng)，這種
成本降低是不會體現(xiàn)在項目的利潤之中的。所以，需要建立全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。在探索項目采購管理中降低成本的問題時，不能只片面地針對采購貨物或服務(wù)的價格。低價固然可以降低成本，但充足的貨源、迅捷的供貨和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等也無疑是成本上的獲益。
同時，不能只看到采購成本上的最直接的降低，還必須從整個項目來判斷成本降低的整體收效。只有這樣，才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。