0 引言
 作為從系統(tǒng)運營商向信息服務商轉型的企業(yè)，IT服務企業(yè)以往產品型項目較少，因而在項目的投資收益分析方面經驗較欠缺。隨著IT項目的數量和投資規(guī)模、人力資源需求增長，項目選擇經濟效益要求更加嚴格。做好項目先期的投資收益分析，成為了每個項目組的首要工作。
但是，由于服務型企業(yè)收入往往是按每年的客戶服務業(yè)務量為單位計價，絕大部分的IT項目沒有直接財務收人，即使有也很難覆蓋項目成本，這就導致了無法直接計算投資收益率或計算得出負的投資收益率。
針對此類企業(yè)情況，本文闡述了項目投資收益分析的目的，利用平衡計分卡原理建立的收益模型，并舉例說明了各指標項的確定和操作方法，最后給出了多項目選擇的綜合評價建議。
希望在實踐中探討和完善IT服務企業(yè)的項目投資收益分析方法，得到專家同行的批評指正，即是本文的主要動因。
l IT項目投資收益分析的目的在推行投資收益分析要求時，往往會遇到立項部門的兩類問題:
 (l)我們是生產維護部門，沒有投資收益，是否可以例外處理?這個項目是客戶要求的，老板已經答應做了，也沒和客戶單收錢，是否就不用算投資收益了?
(2)我們缺乏市場調查數據，未來三至五年的市場預測難度太大，如何做收益分析?這個項目是系統(tǒng)功能完善，提高的是客戶滿意度，如何計算收益?
這些問題歸結起來就是投資收益分析的目的和方法問題。首先回答為什么做投資收益分析:IT項目不同于一般的生產建設項目，有相對成熟的行業(yè)模型，比較規(guī)范的收益一成本分析方法。IT項目的獨特性、不確定性加大了收益分析的難度，往往使人望而卻步。但恰恰是因其獨特性、高風險性，才更需要收益分析的支持。
 其目的就在于:
(1)項目成功的保證。在進行收益分析的過程中，通過分析市場變化、競爭優(yōu)勢得出的各項收益、成本指標，即是項目的關鍵目標。明確的目標導向，可以讓項目利益相關方圍繞此目標統(tǒng)一思想和行動，得到各方面的有力支持，無疑將是項目成功的必要保證。
(2)項目選擇、控制和評價的基線。企業(yè)的人財物資源是有限的，在眾多的項目中選擇最有價值的項目，需要一個客觀的、可衡量的標尺。如果每個項目都是泛泛的主觀目標，如何進行比較?
因此，量化的投資收益指標既能在項目選擇中發(fā)揮作用，也可作為項目控制的重要基線，中長期的IT項目更可以作為階段評價和動態(tài)調整決策的參考。

2 IT項目的投資收益分析模型
 目前，針對IT項目的投資收益分析，比較公認的綜合性評價方法是“平衡計分卡”。它在企業(yè)績效考核中較常用，因為其可以幫助管理者同時審查多個領域的業(yè)績表現(xiàn)，并集中注意幾個最有可能改善業(yè)績表現(xiàn)的關鍵因素。
平衡計分卡讓我們以四個視角來審視一個業(yè)務:
(1)在客戶眼中我們是怎樣的?(客戶視角)
(2)我們在哪些方面勝過他人?(內部業(yè)務視角)
(3)我們如何進一步增加和創(chuàng)造價值?(創(chuàng)新和學習視角)
(4)在股東眼中我們是怎樣的?
3指標的確立和衡量
3.1 財務類
 對于以盈利為主的業(yè)務拓展項目必須遵循標準的成本一收益模型進行投資收益分析，計算ROI。為了讓項目人員逐步適應此要求，簡化操作，目前尚未計算資金的時間價值和管理成本。
服務型企業(yè)的平衡計分卡樣仃項目的投資收益分析模型認識到IT項目投資收益分析的重要性后，即需要建立企業(yè)內部普遍適用的方法和模型以引導各項目組其他項目雖然沒有財務收入，但如能通過項目節(jié)約生產運營成本，可將成本節(jié)約按收人計算。
所有項目均需對全生命周期內的成本進行預測，作為投資分析的重要組成部分。
3.2 客戶類
 服務型企業(yè)的客戶型項目增長一般比較快，且占用的研發(fā)和運營資源較大，但企業(yè)的服務打包收費模式又使這些項目幾乎沒有直接的財務性收益，說明其客戶類指標就非常關鍵。在績效評價時客戶滿意度往往需要第三方的市場調查數據，而單項目出于成本等考慮難以使用此方法。那么是否就無法衡量客戶類指標呢?
3.3 內部業(yè)務
 IT服務企業(yè)自身的基礎設施建設和管理改進類項目是最難以進行收益分析的，這時就需要內部業(yè)務類指標。這些指標如系統(tǒng)利用率、無故障運行時間技術人員已比較熟悉，也有客觀評測方法，可根據企業(yè)特點進行選取，在此不多做說明。要強調的一點是，應進行比較分析。
不僅和項目啟動前的狀態(tài)對比，更主要的是和行業(yè)領先企業(yè)做標桿比較。通過內外部的比較，才能說明項目對企業(yè)能力的提升價值。
3.4 學習與成長
 學習與成長類指標在項目投資收益分析模型里是比較獨特的，以往許多項目不重視此類指標。但隨著研發(fā)項目的增加，研發(fā)能力的提升越來越重要。如一與外部應用對接項目，經整體規(guī)劃，花了比計劃(一個月)多一倍的時間，開發(fā)了適用此類應用的通
用服務，之后的十余個對接均無需再次開發(fā)。雖然對單個項目而言，成本指標超出，但通過學習與成長指標的平衡，組織的綜合效益得到了提升。這也符合目前流行的SOA理論，即加強軟件的標準化和復用性。因為各項目組最先明確的往往是產品目標，對于與其他項目或產品的關聯(lián)性掌握不足。
通過軟件復用性指標可指導項目組在立項階段即考慮架構和應用諸方面的可復用性，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基礎。要想切實改善學習與成長類指標，除對每個單一項目進行要求外，更需要制訂企業(yè)軟件發(fā)展的整體架構方案，包括對各應用層、服務層的概要定義、規(guī)范和標準，這是長期和系統(tǒng)的工作。
3.5 風險分析
 進行了以上四個視角的投資收益分析，還需要考慮的重要方面就是風險。IT項目的低成功率與其高風險性是緊密相關的。通過進行風險分析，討論樂觀和悲觀等條件，可給出不同的投資收益指標，以供決策參考。
例:某新產品開發(fā)項目。
該項目給出了兩個方案，分別是自主研發(fā)(方案一)和國際同類產品引進(方案二)，投資收益預測數據。此投資收益表存在一個基本假設:兩個方案的市場實施策略和效果是相同的，即銷售毛利預測相同。
這一般是不太可能的，因為引進和研發(fā)的產品功能和實施周期均會有所差異，很難保持一致的市場效果。姑且認可此假設，從財務角度看哪個方案占優(yōu)?
雖然兩個方案總投資均為600萬元，總收益也相同，但方案一由于資本的時間價值和可于2009年年底根據實施進展決策等因素，實際投資和財務風險均低于方案二，應屬更佳方案。
通過對項目的進一步調研，此產品屬于本企業(yè)尚未進入的領域，軟件研發(fā)經驗較少，同時產品的市場前景十分看好，潛在競爭者已開始涌現(xiàn)，時機不容錯過。綜合評估，采用方案二的實施周期有可能少于方案一，實施成功的市場和技術把握也更大。因此，項目組最終推薦了方案二，并得到決策層認可。
4 綜合評價方法
 對于單項目，需要進行上述四個視角的投資收益分析和風險評估。對于多項目或項目群組，如何進一步分析評價出企業(yè)價值最大的項目?第一步:同類比較法?？蓪⑺膫€視角作為四類，所有項目分在四類里。
每一類項目因關注指標類似，立項部門相近，方便進行比較。此步驟以各業(yè)務部門為主，每類比較后按優(yōu)先級排序，推薦出各類項目的前5個。
第二步:專家評審法。以公司高層經理組成評審小組，由項目管理辦公室組織對推薦項目進行綜合評審。評審方法可以是直接排序，也可以采用層次分析法等進行權重定義、定量打分。不論是哪種方法，均應對各項目得出絕對分數，從而可逐一排列順序。
為對20個推薦項目直接排序得出的平均分(分數越低代表其優(yōu)先級越高)，可以看出中間項目分值比較接近，兩側項目專家意見比較統(tǒng)一。因此，可將前5個項目列為企業(yè)重點項目，將其后10個項目列為企業(yè)級項目，后5個項目暫不考慮，視前面項目的實施進展和配套資源條件再議。
5 結語
 前面介紹了單項目采用平衡計分法的投資收益分析模型和案例，并加人了IT項目的風險評估。之后，運用綜合評價方法，完成企業(yè)的多項目選擇。IT項目的投資收益分析不是為了申請項目預算的一次性工作，需要隨著項目的進展不斷地回顧、評估，直至項目結束后仍需定期進行后評價。
應通過長期的實踐積累，建立本企業(yè)的項目投資收益模型和基準，提升項目的綜合投資收益。