6西格瑪管理在“度量什么”和“怎樣度量”上不同于傳統(tǒng)的方法，它為提升組織的競爭力揭示出廣泛的業(yè)績改進(jìn)空間。 由于測量對象、測量方法和數(shù)據(jù)類型不同，在6西格瑪管理中有若干種用于業(yè)績度量的指標(biāo)。下面我們就一些常用的指標(biāo)作一介紹。

　　在6西格瑪管理的度量中，常常用到下面的度量指標(biāo)，它們是：

　　FTY (First Time Yield) -首次產(chǎn)出率。是指過程輸出一次達(dá)到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滾動(dòng)產(chǎn)出率。是構(gòu)成過程的每個(gè)子過程的FTY之乘積。表明由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1′FTY2?′?′FTYn式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個(gè)數(shù)。

　　用FTY或RTY度量過程可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報(bào)廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的度量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報(bào)廢，在產(chǎn)出率上就不計(jì)損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達(dá)到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。舉例來說，某過程由4個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成(如圖2-1所示)。該過程在步驟2和步驟4之后設(shè)有質(zhì)控點(diǎn)。根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃部門的安排，投料10件。經(jīng)過步驟1和步驟2的加工后，在檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)2個(gè)不合格品。1件須報(bào)廢，另1件經(jīng)返修處理后可繼續(xù)加工，這樣有9件進(jìn)入了后續(xù)的加工過程。這9件產(chǎn)品經(jīng)過步驟3和步驟4后又有1件報(bào)廢，1件返修。整個(gè)加工結(jié)束后，有8件產(chǎn)品交付顧客。因此，生產(chǎn)計(jì)劃部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是：產(chǎn)出率=80%。這個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不能表明在這80%中，有一些是經(jīng)過返修后交付的，這些返修活動(dòng)增加了生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期。如果我們用RTY來度量的話，可以看出，步驟1和步驟2的FTY1為8/10=80%，步驟3和步驟4的FTY2為7/9=78%。如果投料100件的話，經(jīng)過步驟1和步驟2，第一次就達(dá)到要求的是100′80%=80件，這些一次就達(dá)是要求的合格品經(jīng)過步驟3和步驟4后，一次就能達(dá)到要求的將是80件′78%=62件。也就是100′80%′78%=100′62.4%=62.4件，而80%′78%=62.4%正是我們說的FTY1′FTY2=RTY。就這個(gè)例子來說，只有62%左右的產(chǎn)品(6件)是一次就達(dá)到加工要求的，而38%左右的產(chǎn)品需經(jīng)返修或報(bào)廢處理。

　　FTY=99%是不是足夠好?在很多人看來，這已經(jīng)足夠好了。FTY達(dá)到3.4ppm不過是種“理想”狀態(tài)，實(shí)際上并不需要如此低的缺陷比率。但是，如果我們用RTY來度量的話，可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多、越是技術(shù)含量高的過程，對FTY的要求就越高。從下表中可以看出，如果每個(gè)子過程的FTY都為99%，那么由50個(gè)子過程構(gòu)成的大過程的RTY只有60.5%，也就是說將有40%的過程輸出需經(jīng)返工或報(bào)廢處理。也許，經(jīng)過返修處理后，過程的輸出可以100%地交付顧客，用我們傳統(tǒng)的產(chǎn)出率的統(tǒng)計(jì)方法，這個(gè)過程的產(chǎn)出率是100%。但事實(shí)上，這個(gè)過程中存在著質(zhì)量、成本和周期的巨大損失。而這些損失是競爭力的損失。

　　我們還可以用下面一些度量指標(biāo)衡量過程滿足顧客要求的能力：

　　DPU (Defect Per Unit) -單位缺陷數(shù)。是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個(gè)單位上有多少缺陷。計(jì)算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù)

　　DPO (Defect Per Opportunity) -單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比。計(jì)算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機(jī)會(huì)總數(shù)

　　DPMO (Defect Per Million Opportunity) -百萬缺陷機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比乘以100000。計(jì)算式為：DPMO=DPO′1000000

　　假如一位顧客通過電話訂購了4個(gè)汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對交付過程來說，關(guān)鍵的顧客要求CTQ是及時(shí)交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限USL是從接電話之日起5個(gè)工作日內(nèi)，過程的缺陷是備件超過5天發(fā)出。對這次電話訂貨來說，有4個(gè)缺陷機(jī)會(huì)，因?yàn)槊恳粋€(gè)備件都可能延遲發(fā)出。如果該電話銷售部門6個(gè)月內(nèi)共收到電話訂貨20個(gè)，每個(gè)訂貨4件，其中未能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的5件。那么，該過程的：

　　DPU=5/20=0.25—表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出

　　DPO=5/(20′4)=0.0625 —表示不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的所有產(chǎn)品的6.25%

　　DPMO=0.0625′1000000=62500 —表示如果發(fā)出1000000個(gè)產(chǎn)品的話，將有62500個(gè)產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出。

　　對很多產(chǎn)品或服務(wù)過程來說，滿足顧客要求的特性不止一個(gè)，引起不合格的缺陷不止一處。采用DPU或DPMO可以更準(zhǔn)確地度量過程滿足顧客要求的能力，給我們更多關(guān)于過程缺陷的信息。

　　如果度量條件允許的話，應(yīng)盡量使用連續(xù)型數(shù)據(jù)并根據(jù)這些測量數(shù)據(jù)與顧客要求目標(biāo)值的偏離程度作為過程滿足顧客要求的能力的度量指標(biāo)：

　　通過對過程輸出的準(zhǔn)確測量，可以獲得連續(xù)型的測量數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以計(jì)算出過程輸出的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差，用這兩個(gè)參數(shù)可以計(jì)算過程的西格瑪水平，表示過程滿足顧客要求目標(biāo)值的能力。計(jì)算公式是：

　　注：式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的。

　　比如：某顧客對某產(chǎn)品的性能十分關(guān)注，要求該性能為Y=10±0.01。供應(yīng)商A提供的10個(gè)產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。供應(yīng)商B提供的10個(gè)產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為：10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。那么，誰更能滿足顧客要求呢?根據(jù)這些數(shù)據(jù)，我們可以分別計(jì)算出它們的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差。供應(yīng)商A的平均值為10.002，標(biāo)準(zhǔn)差為0.00632。供應(yīng)商B的平均值為10.0003，標(biāo)準(zhǔn)差為0.00211。將這些數(shù)據(jù)以及顧客要求代入上面的Z計(jì)算公式，可得供應(yīng)商A的西格瑪水平為1.27，供應(yīng)商B的西格瑪水平為4.60。也就是說，供應(yīng)商B的產(chǎn)品更接近于顧客要求的目標(biāo)值(此例中，顧客要求的目標(biāo)值為10)，因此供應(yīng)商B滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)高于供應(yīng)商A。

　　又比如：某顧客采取無倉儲(chǔ)管理(JIT)，要求供應(yīng)商A提供產(chǎn)品的交付期為下定單后第30天，早于30天的話，供應(yīng)商A自己負(fù)責(zé)保管，每天需付額外保管費(fèi)，但最多可保管7天。下面是供應(yīng)商A的10批產(chǎn)品交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24(天)。那么，該供應(yīng)商交付過程的西格瑪水平是多少呢?根據(jù)交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，

　　我們可以計(jì)算出該過程的平均值等于26.2，標(biāo)準(zhǔn)差S=2.44。該過程的規(guī)范限LSL=23。將這些數(shù)據(jù)代入公式，可得Z=(26.2-23)/2.44=1.37。也就是說該過程的西格瑪水平僅為1.37。觀察這些交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，雖然沒有早于23天或遲于30天的。但是，因?yàn)樗鼈兿鄬τ陬櫩鸵蟮哪繕?biāo)值來說比較分散，因此過程的西格瑪水平并不高。西格瑪水平低意味著過程滿足顧客要求的能力低，意味著質(zhì)量、成本和周期的損失。

　　上面我們介紹了用于業(yè)績度量的三大類指標(biāo)：基于合格/不合格(計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù))的FTY/RTY度量指標(biāo);基于缺陷數(shù)據(jù)(計(jì)點(diǎn)型數(shù)據(jù))的DPU/DPMO度量指標(biāo);基于平均值/標(biāo)準(zhǔn)差(連續(xù)型數(shù)據(jù))的Z(西格瑪水平)。它們基本覆蓋了對產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)、管理等所有類型過程的度量。為了將這三類度量指標(biāo)統(tǒng)一起來，在6西格瑪管理中常常將FTY/RTY，或DPU/DPMO折算為近似的Z(西格瑪水平)。在折算過程中采用了將FTY/RTY或DPU/DPMO轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布中對應(yīng)的概率，并根據(jù)概率分布找出對應(yīng)的Z(如圖2所示)。6西格瑪管理中常用的Z換算表如表2所示。

　　讓我們以下面的例子來說明過程的度量與西格瑪水平的計(jì)算。某企業(yè)在召開中層干部會(huì)議時(shí)提出了2條要求： (1)不缺席、不遲到;(2)會(huì)議期間關(guān)閉手機(jī)、BP機(jī)。在最近召開的一次中層干部會(huì)上，應(yīng)到會(huì)40人，缺席2人，遲到2人;與會(huì)者中有30人有手機(jī)或BP機(jī)，有2人的手機(jī)或BP機(jī)沒有關(guān)閉。那么，這次會(huì)議達(dá)到與會(huì)要求的西格瑪水平怎樣呢?我們先來確定什么是缺陷：如果有1個(gè)人缺席或遲到，就出現(xiàn)1個(gè)缺陷;如果發(fā)現(xiàn)有1個(gè)人沒有關(guān)閉手機(jī)或BP機(jī)也記為1個(gè)缺陷。對本次會(huì)議來說，共出現(xiàn)了6個(gè)缺陷。那么，對達(dá)到會(huì)議要求來說，本此會(huì)議一共有70個(gè)缺陷機(jī)會(huì)(對到會(huì)來說有40個(gè)缺陷機(jī)會(huì)，對關(guān)閉通訊設(shè)備來說有30個(gè)缺陷機(jī)會(huì))。因此，DPMO=(6/70)1000000=85714ppm。查西格瑪水平換算表，可得Z=1.35西格瑪。也就是說，本此會(huì)議滿足要求的水平僅為1.35西格瑪。它對要求的滿足程度，不如一個(gè)Z=4的生產(chǎn)過程或Z=3的服務(wù)過程。

　　對不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，并用不同的度量指標(biāo)評價(jià)我們的業(yè)績與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力。但是，不論使用什么樣的度量指標(biāo)，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪水平。這樣，我們就可以在同一平臺(tái)上將不同的過程進(jìn)行對比。比如，一個(gè)生產(chǎn)過程達(dá)到了5西格瑪水平，而一個(gè)服務(wù)過程僅為2.5西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個(gè)生產(chǎn)過程要好于服務(wù)過程。該服務(wù)過程應(yīng)該努力改善，以便在滿足顧客要求方面到那個(gè)生產(chǎn)過程的水平。又比如，我們與競爭對手在向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)中采用了不同的方法，我們在評價(jià)滿足顧客要求方面采用了不同的測量系統(tǒng)和測量指標(biāo)。但將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)換為Z后，我們發(fā)現(xiàn)競爭對手已達(dá)到4.5西格瑪，而我們僅為3.2。因此我們必須努力改進(jìn)，否則在滿足顧客要求方面的較大差異將導(dǎo)致競爭的失敗。

　　我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。我們需要用用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)、管理，為提高競爭力揭示出廣泛的業(yè)績改進(jìn)空間。