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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題（2022/8/19）在線測(cè)試：m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2022/8/19

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2022/8/19）

試題一
閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計(jì)6 個(gè)月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個(gè)成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺(tái)的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審會(huì)上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)cnitpm511281699170：
問題1：不管是需求，評(píng)審還是質(zhì)量人員都要深入評(píng)審。公司本身管理如同虛設(shè)。公司請(qǐng)剛畢業(yè) 的小品有質(zhì)量保證有問題。小呂分析有問題，全部一手包辦。小劉沒有進(jìn)行關(guān)鍵干系人分析 。沒有確認(rèn)。問題2：

信管網(wǎng)cnitpm511281699170：
問題1：小劉請(qǐng)新畢業(yè)的大學(xué)生小呂做質(zhì)量經(jīng)理有問題。小劉沒有經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)與項(xiàng)目人員一起制定項(xiàng)目管理 計(jì)劃。wbs僅根據(jù)小劉自己的以往經(jīng)驗(yàn)分解。進(jìn)度里程碑有問題。評(píng)審沒有進(jìn)行變更流程，小呂沒按正常流程操作。需求分析沒有得到內(nèi)部評(píng)審。只是給甲方。沒有質(zhì)量監(jiān)控和標(biāo)準(zhǔn)，沒有和客戶溝通。問題2：

信管網(wǎng)cnitpm545492489476：
1.沒有進(jìn)行需求分析和需求定義 2.沒有與客戶進(jìn)行范圍確認(rèn) 4.項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃評(píng)估太粗略 5.沒有將合同對(duì)技術(shù)規(guī)格的要求納入到項(xiàng)目執(zhí)行

信管網(wǎng)cnitpm460924328767：
問題1： 1.需求文檔僅由甲方進(jìn)行審閱，未進(jìn)行書面確認(rèn)； 2.需求分析未與合同的技術(shù)規(guī)格保持一致，并更新合同技術(shù)規(guī)格； 3.直接使用類似項(xiàng)目解決方案，未根據(jù)現(xiàn)有項(xiàng)目情況進(jìn)行方案設(shè)計(jì)和編寫； 4.項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行wbs分解； 5.項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行填寫； 6.進(jìn)度里程碑計(jì)劃未進(jìn)行評(píng)審，且未在項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)進(jìn)度里程碑關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控； 7.小呂未對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。 問題2： wbs的制定過程: 1.wbs分解層次為4-6層； 2.每一項(xiàng)工作包大小要合理，完成時(shí)間不超過80小時(shí)； 3.每一項(xiàng)工作要分配到個(gè)人，且只能分配給1個(gè)人負(fù)責(zé)； 4. 如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍？

信管網(wǎng)cnitpm499852439200：
問題一.答：1.未根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際情況制作項(xiàng)日方案；2.項(xiàng)目計(jì)劃審核不細(xì)致；3.需求報(bào)告與合同不一致；4.未做好干系人分析，與領(lǐng)導(dǎo)溝通不積極。 ＜br＞問題二.答：制訂wbs:1.根據(jù)范圍范圍將工作分為需求分析、采購、編碼、測(cè)試、驗(yàn)收等幾個(gè)工作包；2.將這分割完的工作包再細(xì)分為活動(dòng)；3.為每個(gè)活動(dòng)安排合適的人員。4.制作wbs字典。 ＜br＞監(jiān)控wbs：1.對(duì)完成的每個(gè)工作包與進(jìn)度基線、質(zhì)量基線、成本基線對(duì)比，發(fā)現(xiàn)是否與基線存在偏差；2.若沒有偏差剛則進(jìn)行下一個(gè)工作包，若有偏差則分析原因進(jìn)行調(diào)整。 ＜br＞問題三：1.制定進(jìn)度基線；2.根據(jù)進(jìn)度基線檢查進(jìn)度進(jìn)展情況；3.分析進(jìn)度偏差；4.根據(jù)進(jìn)度偏差原因制定諸如趕工、增加資源等措施。 ＜br＞