項(xiàng)目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個(gè)參與項(xiàng)目人員作用的過程。人力資源管理包括組織和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的所有過程。
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一個(gè)子集，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理活動(dòng)，如計(jì)劃編制、控制和收尾。這一群組可以稱為核心小組、執(zhí)行小組或領(lǐng)導(dǎo)小組。對(duì)小項(xiàng)目，項(xiàng)目管理的責(zé)任可以由整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來承擔(dān)或單獨(dú)由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)。項(xiàng)目發(fā)起人與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)一起工作，典型的協(xié)助處理項(xiàng)目資金問題，澄清項(xiàng)目范圍問題和影響其他人使其有利于項(xiàng)目。
人力資源計(jì)劃編制
人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色、職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系的過程。項(xiàng)目角色有可能是個(gè)人，也有可能是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或者兩者的結(jié)合。
組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）與工作分解結(jié)構(gòu)形式上相似，但是它不是根據(jù)項(xiàng)目的交付物進(jìn)行分解，而是根據(jù)組織現(xiàn)有的部門、單位或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分解。把項(xiàng)目的活動(dòng)和工作包列在負(fù)責(zé)的部門下面。通過這種方式，某個(gè)運(yùn)營部門例如采購部門只要找到自己在OBS中的位置就可以了解所有該做的事情。
資源分解結(jié)構(gòu)（Resolution Breakdown Structure，RBS）是另一種層次結(jié)構(gòu)圖，它用來分解項(xiàng)目中各種類型的資源矩陣圖。反映團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人與其承擔(dān)的工作之間聯(lián)系的方法有多種，而責(zé)任分配矩陣（RAM）是最直觀的方法。
組織分解結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖的一種非凡形式，描述負(fù)責(zé)每個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的具體組織單元，它將工作包與相關(guān)部門或單位分層次、有條理地聯(lián)系起來的一種項(xiàng)目組織安排圖形。
OBS是項(xiàng)目管理中由WBS演化而來的一種方法。它是一個(gè)在組織范圍內(nèi)分解各層次人員的方法。
責(zé)任分配矩陣（RAM）是用來對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分工，明確其角色與職責(zé)的有效工具，通過這樣的關(guān)系矩陣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的角色，也就是誰做什，以及他們的職責(zé)，也就是誰決定什，得到了直觀地反映。項(xiàng)目的每個(gè)具體任務(wù)都能落實(shí)到參與項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員身上，確保了項(xiàng)目的事有人做，人有事干。
人員配備管理計(jì)劃的作用和內(nèi)容
項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制過程也會(huì)制訂一個(gè)項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃，該計(jì)劃確定何時(shí)、如何招聘項(xiàng)目所需的人力資源、何時(shí)釋放人力資源、確定項(xiàng)目成員所需的培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、是否必須遵循某些約定、安全問題以及人員配備管理計(jì)劃對(duì)組織的影響等。
制定人力作用計(jì)劃工作的輸入、輸出：
輸入：活動(dòng)資源估計(jì)、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目管理計(jì)劃
輸出：項(xiàng)目人力資源計(jì)劃、 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計(jì)劃
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建是指獲得人力資源的過程。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)確保所選擇的人力資源可以達(dá)到項(xiàng)目的要求。
組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸入、輸出：
輸入：角色和職責(zé)、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計(jì)劃、環(huán)境的和組織因素、組織過程資產(chǎn)。
輸出：項(xiàng)目人員分配、資源日歷、人員配備管理計(jì)劃（更新）、資源可用性。
虛擬團(tuán)隊(duì)
虛擬團(tuán)隊(duì)的引入使得在獲取團(tuán)隊(duì)成員時(shí)產(chǎn)生了新的途徑。虛擬團(tuán)隊(duì)可以被定義為一群擁有共同目標(biāo)、履行各自職責(zé)但是很少有時(shí)間或者沒有時(shí)間能面對(duì)面開會(huì)的人員。電子通信手段的誕生，如電子郵件或視頻會(huì)議使這種團(tuán)隊(duì)成為可能。
虛擬團(tuán)隊(duì)的形式可以：
在公司內(nèi)部建立一個(gè)由不同地域的員工組成的團(tuán)隊(duì)
增加專家，即使這個(gè)專家不在本地
與在家辦公的員工協(xié)同工作
組成一個(gè)跨時(shí)區(qū)團(tuán)隊(duì)，即其成員可以在不同的時(shí)間段工作
包括那些有移動(dòng)困難的員工
可以推動(dòng)那些原本因?yàn)椴盥觅M(fèi)用而被忽視的項(xiàng)目
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程提高項(xiàng)目相關(guān)人員的技能、改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、全面改進(jìn)項(xiàng)目環(huán)境，以提高項(xiàng)目的績效。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該去招募、建設(shè)、維護(hù)、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、啟發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以獲得團(tuán)隊(duì)的高績效，并達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)包括但不限于如下目標(biāo)：
提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動(dòng)的能力，與此同時(shí)降低成本，縮短工期，改進(jìn)質(zhì)量；
提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作；
創(chuàng)建動(dòng)態(tài)的、團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)文化，以促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率、團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間交叉培訓(xùn)和切磋以共享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。
成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)
1) 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)；
2) 團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；
3) 有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效；
4) 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開、賞罰分明；
5) 共同制訂并遵守的組織紀(jì)律
6) 協(xié)同工作，也就是一個(gè)成員工作需要依賴于另一成員的結(jié)果，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的五個(gè)階段
1) 形成階段（Forming）：一個(gè)個(gè)的個(gè)體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，開始形成共同目標(biāo)；對(duì)未來團(tuán)隊(duì)往往有美好的期待。
2) 震蕩階段（Storming）：團(tuán)隊(duì)成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會(huì)遇到超出預(yù)想的困難，希望被現(xiàn)實(shí)打破。個(gè)體之間開始爭執(zhí)，互相指責(zé)，并且開始懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力。
3) 規(guī)范階段（Norman）：經(jīng)過一定時(shí)間的磨合，團(tuán)從成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項(xiàng)目經(jīng)理能夠得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。
4) 發(fā)揮階段（Performing）：隨著相互之間的配合默契和對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的信任，成員積極工作，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這時(shí)集體榮譽(yù)感非常強(qiáng)，常將團(tuán)隊(duì)換成第一稱謂，如“我們那個(gè)組”、“我們部門”等，并會(huì)努力捍衛(wèi)團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)。
5) 結(jié)束階段（Adjoining）：隨著項(xiàng)目的結(jié)束，團(tuán)隊(duì)也被遣散了。
現(xiàn)代激勵(lì)理論體系和基本概念
馬斯洛建立了一個(gè)需要層次理論，該理論以金字塔結(jié)構(gòu)的形式表示人們的行為受到一系列需求的引導(dǎo)和刺激，在不同的層次滿足不同的需要，才能達(dá)到激勵(lì)的作用。
1) 生理需要：對(duì)衣食住行等需要都是生理需要，這類需要的級(jí)別最低，人們?cè)谵D(zhuǎn)向較高層次的需要之前，總是盡力滿足這類需要。
2) 安全需要：安全需要包括對(duì)人身安全、生活穩(wěn)定、不致失業(yè)以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需要。和生理需要一樣，在安全需要沒有得到滿足之前，人們關(guān)心的就是這種需要。
3) 社會(huì)交往的需要：社會(huì)交往（社交）需要包括對(duì)友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需要。當(dāng)生理需要和安全需要得到滿足后，社交需要就會(huì)突出出來，進(jìn)而產(chǎn)生激勵(lì)作用。這些需要如果得不到滿足，就會(huì)影響員工的精神，導(dǎo)致高缺勤率、低生產(chǎn)率、對(duì)工作不滿及情緒低落。
4) 自尊的需要：指自尊心和榮譽(yù)感。
5) 自我實(shí)現(xiàn)的需要：指成就欲等。
赫茨伯格的雙因素理論。激勵(lì)因素——保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克.赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。雙因素理論認(rèn)為有兩種完全不同的因素影響著人們的工作行為。
第一類是保健因素（hygiene factor），這些因素是與工作環(huán)境或條件有關(guān)的、能防止人們產(chǎn)生不滿意感的一類因素，包括工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、個(gè)人生活、管理監(jiān)督、人際關(guān)系等。當(dāng)保健因素不健全時(shí)，人們就會(huì)產(chǎn)生不滿意感。但即使保健因素很好時(shí)，也僅僅可以消除工作中的不滿意，卻無法增加人們對(duì)工作的滿意感，所以這些因素是無法起到激勵(lì)作用的。
第二類是激勵(lì)因素（motivator），這些因素是與員工的工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的一類因素，是高層次的需要，包括成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、發(fā)展機(jī)會(huì)等。當(dāng)激勵(lì)因素缺乏時(shí)，人們就會(huì)缺乏進(jìn)取心，對(duì)工作無所謂，但一旦具備了激勵(lì)因素，員工則會(huì)感覺到強(qiáng)大的激勵(lì)力量而產(chǎn)生對(duì)工作的滿意感，所以只有這類因素才能真正激勵(lì)員工。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的可能形式：通用管理技能、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、基本規(guī)則、集中辦公、獎(jiǎng)勵(lì)與表彰。
有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法和活動(dòng)會(huì)提高團(tuán)隊(duì)的績效，因而提高實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的可能性。
團(tuán)隊(duì)效率的評(píng)估可以包含以下幾個(gè)指標(biāo)：
1) 技能的改進(jìn)，從而使某個(gè)個(gè)人更高效的完成所分派的任務(wù)；
2) 能力和情感方面的改進(jìn)，從而提高團(tuán)隊(duì)能力，幫助團(tuán)隊(duì)更好的共同工作；
3) 團(tuán)隊(duì)成員流動(dòng)率降低。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸入、輸出：
輸入：項(xiàng)目人員分配、人員配備管理計(jì)劃。
輸出：團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估。
l 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理
管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效，提供反饋，解決問題和協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須觀察團(tuán)隊(duì)的行為、管理沖突、解決問題和評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績效。實(shí)施項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理后，應(yīng)將項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃進(jìn)行更新，提出變更請(qǐng)求、實(shí)現(xiàn)問題的解決，同時(shí)為組織績效評(píng)估提供依據(jù)，為組織的數(shù)據(jù)庫增加新的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的方法:
觀察和交談?dòng)糜陔S時(shí)了解團(tuán)隊(duì)成員的工作情況和思想狀態(tài)。
在項(xiàng)目實(shí)施期間進(jìn)行績效評(píng)估的目標(biāo)是澄清角色、責(zé)任，從團(tuán)隊(duì)成員處得到建設(shè)性的反饋，發(fā)現(xiàn)一些未知的和未解決的問題，制定個(gè)人的培訓(xùn)和訓(xùn)練計(jì)劃，為將來一段時(shí)間制定具體目標(biāo)。
正式和非正式的項(xiàng)目績效評(píng)估依賴于項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間、復(fù)雜程度、組織政策、勞動(dòng)合同的要求，以及定期溝通的數(shù)量和質(zhì)量。項(xiàng)目成員需要從其主管那里得到反饋。
在管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的過程中出現(xiàn)的問題，記錄在問題清單里有助于知道誰在預(yù)定日期前負(fù)責(zé)解決這個(gè)問題。同樣，問題的解決有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)消除阻止其實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的各種障礙。
沖突管理
沖突就是計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)之間的矛盾、或人與人之間不同期望之間的矛盾、或人與人之間利益的矛盾。
管理項(xiàng)目過程中，最主要的沖突有七種：進(jìn)度、項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)、資源、技術(shù)、管理過程、成本和個(gè)人沖突。
影響沖突解決的因素如下：
1) 沖突的重要性與強(qiáng)度；
2) 解決沖突的時(shí)間壓力；
3) 涉及沖突的各方的位置；
4) 基于長期解決沖突還是短期解決沖突的動(dòng)機(jī)。
沖突管理的6種方法。
1) 問題解決（Problem Solving/Confrontation）。問題解決就是沖突各方一起積極地定義問題、收集問題的信息、制定解決方案，最后直到選擇一個(gè)最合適的方案來解決沖突，此時(shí)為雙贏或多贏。但在這個(gè)過程中，需要公開地協(xié)商，這是沖突管理中最理想的一種方法。
2) 合作（Collaborating）。集合多方的觀點(diǎn)和意見，得出一個(gè)多數(shù)人接受和承諾的沖突解決方案。
3) 強(qiáng)制（Forcing）。強(qiáng)制就是以犧牲其他各方的觀點(diǎn)為代價(jià)，強(qiáng)制采納一方的觀點(diǎn)。一般只適用于贏一輸這樣的零和游戲情景里。
4) 妥協(xié)（Compromising）。妥協(xié)就是沖突的各方協(xié)商并且尋找一種能夠使沖突各方都有一定程度滿意、但沖突各方?jīng)]有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的沖突解決方法。
5) 求同存異（Smoothing/Accommodating）。求同存異的方法就是沖突各方都關(guān)注他們一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存異要求保持一種友好的氣氛，但是回避了解決沖突的根源。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作傲完。
6) 撤退（Withdrawing/Avoiding）。撤退就是把眼前的或潛在的沖突擱置起來，從沖突中撤退。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的輸入、輸出：
輸入：項(xiàng)目人員分配、項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃、績效報(bào)告、團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估、組織過程資產(chǎn)
輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃（已更新）、變更請(qǐng)求、組織過程資產(chǎn)（更新）
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