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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題（2017/4/16）在線測試：http://m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?day=2017/4/16

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題內容（2017/4/16）

試題三（25分）
    閱讀下述關于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
    某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執(zhí)行他新承攬的項目。
[問題1]（8分）
    請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。
[問題2]（8分）
    簡要敘述如果項目經理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？
[問題3]（9分）
    請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

信管網chenshaizi：
答案一
1，沒有統(tǒng)一的項目管理機制，誰的權利大誰有資源優(yōu)先權
2，項目經理沒有多項目時的風險的預測，忽略了多項目的競爭性
3，副總裁承接了新的重要項目
4，可能項目效益不好，失去了單位領導的支持
5，可能項目被干系人或客戶下馬

答案二
1，準備項目現(xiàn)狀和未來前景報告，與主管領導匯報，溝通，說服，陳述項目的重要性和預期收益，及說明項目下馬的損失，以得到及時的支持
2，保密，用單位人和可靠，能干的人，其他項目去招聘新人
3，如果還差10％完成，可以加班趕工，完成項目
答案三
1，建立項目統(tǒng)一協(xié)調制度，制定多項目資源分配原則
2，定期檢查項目執(zhí)行情況，根據項目進展整體重新安排項目優(yōu)先級，支持進展良好的優(yōu)先支持
3，外包
4，增加資源投入
建立項目管理體系，簡歷pmo統(tǒng)一管理項目

信管網harryren：
問題1：可能原因
1、項目合同可能沒有對項目工期給出明確要求，令乙方可隨意而為；
2、項目進度可能很快，到90％的進度時離項目驗收時間點還有許多時間，所以可以暫時調出人員支援其它項目。
3、副總裁承攬的新項目周期很短，可能不會影響到本項目的如期完工。
4、可能本項目還留有少量的程序員、測試工程師，可以承擔和完成遺留的10％工作量。
5、副總裁對項目管理的要求一無所知，心血來潮地調動項目成員，不知道引發(fā)的嚴重后果。
問題2：項目經理應如何進行
1、對突如其來的變故進行影響評估和后果評估；
2、如何影響到本項目的實施進度和質量，需給出應對措施；
3、可向客戶方領導匯報情況，獲得客戶方對項目的道義支持；
4、將情況向公司最高領導匯報，請公司領導給于判斷和定奪；
5、根據公司領導的決定，或召回項目成員繼續(xù)本項目工作，并做好安撫工作；或社會招聘，盡快建立新的項目團隊。
問題3：如何處理多個項目之間的資源沖突
1、對多個項目進行活動排序、活動資源評估，給出每個項目的進度計劃；
2、根據各個項目的進度計劃，排出資源日歷；
3、如果發(fā)現(xiàn)有資源沖突情形，調整有關進度計劃，剔除沖突；
4、如果項目進行中突發(fā)情況造成資源沖突，資源使用原則是先給用時短的項目，先給臨近驗收的項目，先給發(fā)生延期的項目，等等；
5、如果多項目發(fā)生資源沖突且公司內部無力解決時，還可以采取租賃、采購等方式，緩解資源緊張情形。

信管網elegance：
缺乏給項目經理授權 ； ； ；人員調離項目未安項目人力資源計劃執(zhí)行 ； ；職責分配管理缺乏控制流程 ； ；溝通不到位 ；風險控制不到位 ；干系人溝通 ； ； ；協(xié)調好資源日歷 ； ；控制好質量和風險 ； ；確保資源的可用性

信管網elegance：
缺乏給項目經理授權 ； ； ；人員調離項目未安項目人力資源計劃執(zhí)行 ； ；職責分配管理缺乏控制流程 ； ；溝通不到位 ；風險控制不到位 ；干系人溝通 ； ； ；協(xié)調好資源日歷 ； ；控制好質量和風險 ； ；確保資源的可用性

信管網769795257@qq.com：
（1）1該項目為保密項目，使用資源時受到諸多限制，造成資源不足的情況；
2該項目臨近結束時面臨資源不足的情況，可能導致項目無法按照預定的工期完成。
3因為組織的資源安排問題，該項目可能面臨資源嚴重不足的局面。
4該組織可能沒有統(tǒng)一分配項目資源的機制，因而副總可以直接從項目組中將人員抽走，
5該項目可能取消或者在組織中的重要性微乎其微，因而在項目臨近結束時資源被抽走；
6組織可能對該項目的重要性存在分歧，在項目未完成狀態(tài)下抽走項目主要人員。
（2）1項目經理和公司高層溝通，說明項目的現(xiàn)狀與資源緊缺的情況，尋求公司支持；
2與副總溝通，說明剩余的10％工作最好由原來的團隊成員完成，副總可以抽取部分人員；
3與客戶溝通，能否將不涉及保密的項目工作外包，從而保證工期；
4項目經理請客戶高層與公司高層協(xié)商，提升公司對項目的重視程度。
（3）1對公司內所有項目進行優(yōu)先級排序，以優(yōu)先級作為資源協(xié)調的主要依據；
2在組織層面建立人力資源日歷，明確組織可用的資源數量和可用時間；
3公司的高層應定期對項目進行績效評價，確定項目狀態(tài)，從而調整資源；
4可以采用項目外包或局部工作外包的模式；降低多項目資源競爭的情況；
5根據公司的實際情況，人員規(guī)模，人員能力等來選擇力所能及的項目，避免承接不能勝任的項目，從而導致資源緊張。