在 2009 年 3 月， 我參與了 “蘇州工業(yè)園區(qū)企業(yè)綜合信息管理應(yīng)用平臺” 項目的建設(shè)。 在項目中擔(dān)任項目經(jīng)理職務(wù)。 整個項目以園區(qū)管委會信息中心為依托， 面向園區(qū)管委會所有 部門和園區(qū)各垂直管理的條線部門（如：工商、質(zhì)監(jiān)、國稅、地稅、公安、海關(guān)等）以及所 有的園區(qū)企業(yè)。該項目分為二個階段：第一階段，將園區(qū)各條線部門和園區(qū)管委會內(nèi)部部門的企業(yè)信息根據(jù)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)主鍵和采集規(guī)則進(jìn)行采集合并從而建立一個全面的、 準(zhǔn)確的園區(qū)企業(yè)綜合信息庫；第二階段，在園區(qū)企業(yè)綜合信息庫的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)有的“園區(qū)企業(yè)網(wǎng)上服務(wù)系統(tǒng)”改造成“園區(qū)政企交互平臺” 。本文結(jié)合了我的經(jīng)驗就項目的風(fēng)險管理作了翔實的論述，包括風(fēng)險管理計劃編制、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控等過程；以及風(fēng)險識別技術(shù)：如頭腦風(fēng)暴法，風(fēng)險檢查表，借鑒風(fēng)險歷史數(shù)據(jù)庫的方法；風(fēng)險分析技術(shù)：如風(fēng)險概率和影響評估、決策樹分 析等。此外，本文也討論了在該項目中針對風(fēng)險管理的不足而做出的彌補措施。

 

由于以前蘇州工業(yè)園區(qū)管委會內(nèi)部部門和外部垂直管理的條線部門都是獨立進(jìn)行信息化應(yīng)用系統(tǒng)的規(guī)化、設(shè)計及實施，相互之間缺少協(xié)調(diào)和溝通，比如，很多部門根據(jù)自身的 業(yè)務(wù)需要，都建有自己的企業(yè)信息庫，企業(yè)信息大都由各部門自行創(chuàng)建和維護(hù)，數(shù)據(jù)庫重復(fù) 建設(shè)，相互之間沒有共享。很多部門由于缺乏企業(yè)信息的有效獲取和維護(hù)手段，往往數(shù)據(jù)初始化和創(chuàng)建時還相對比較準(zhǔn)確，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的變更、注銷信息大多沒有及時更新， 導(dǎo)致數(shù)據(jù)越來越差，園區(qū)內(nèi)、外各業(yè)務(wù)部門迫切需要一套準(zhǔn)確、規(guī)范、更新及時的企業(yè)綜合 信息數(shù)據(jù)庫來滿足業(yè)務(wù)工作要求；另外，園區(qū)企業(yè)網(wǎng)上服務(wù)系統(tǒng)是在2002年開發(fā)實施的， 隨著企業(yè)網(wǎng)上服務(wù)業(yè)務(wù)的推進(jìn)和發(fā)展，園區(qū)企業(yè)網(wǎng)上服務(wù)系統(tǒng)在許多業(yè)務(wù)流程和政企互動方 面已經(jīng)顯的落后， 園區(qū)管委會的領(lǐng)導(dǎo)也希望通過在新的園區(qū)企業(yè)綜合信息庫基礎(chǔ)上，將老系統(tǒng)進(jìn)行翻新，加了更多的政企互動的元素，讓政府與企業(yè)能夠更好的溝通、交流和發(fā)展。 因為該項目的項目干系人多、業(yè)務(wù)涉及面廣、需協(xié)調(diào)的部門多、軟件接口多、各部 門提供的數(shù)據(jù)格式多樣化，數(shù)據(jù)范圍和數(shù)據(jù)值不統(tǒng)一。

在這種情況下，項目面臨的風(fēng)險之大 是可想而知的。 項目風(fēng)險是一種不確定事件或條件，一旦發(fā)生，會對項目目標(biāo)產(chǎn)生某種正面或負(fù)面 的影響。風(fēng)險有其成因，同時，如果風(fēng)險發(fā)生，也導(dǎo)致某種后果。當(dāng)事件、活動或項目有損 失或收益與之相聯(lián)系，涉及到某種或然性或不確定性和涉及到某種選擇時，才稱為有風(fēng)險。 以上三條，每一個都是風(fēng)險定義的必要條件，不是充分條件。具有不確定性的事件不一定是風(fēng)險。 項目風(fēng)險管理就是要爭取避免風(fēng)險的發(fā)生或盡量減小風(fēng)險發(fā)生后的影響。 項目風(fēng)險管理實際上就是貫穿在項目開發(fā)過程中的一系列管理步驟：制定風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險識別、風(fēng)定性分析、風(fēng)險定量分析、制定風(fēng)險應(yīng)對策略、風(fēng)險跟蹤與監(jiān)控。

綜合來看，該項目有四個特點：⑴項目干系人多，業(yè)務(wù)涉及面廣。工業(yè)園區(qū)企業(yè)綜合 信息管理應(yīng)用平臺是面向園區(qū)管委會所有部門和園區(qū)各垂直管理的條線部門（如：工商、質(zhì) 監(jiān)、國稅、地稅、公安、海關(guān)等）以及所有的園區(qū)企業(yè)。項目涉及面廣、用戶量大。需要調(diào)研各垂直管理的條線部門他們各自能夠共享的企業(yè)信息以及希望獲取的企業(yè)信息。 政企交互平臺集政府通告、企業(yè)活動報名、企業(yè)問卷調(diào)查、政企互動、信息薈萃、企業(yè)用戶管理、企業(yè)基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)權(quán)限、應(yīng)用系統(tǒng)管理以及統(tǒng)一身份認(rèn)證(SSO)于一體，涉及到政企交互的方方面面；⑵需求不確定，一直在變；⑶參與人員少，時間太短，前后僅有6個月的時間； ⑷采用了 Framework3.5 架構(gòu)、Sql Server2008 大型數(shù)據(jù)庫、FusionCharts 圖表、指數(shù)平滑法預(yù)測和 Reporting Services報表等先進(jìn)的技術(shù)，工作難度大。盡管如此，但在大家的共同努力下，基本按時完成了項目。那么我們是如何克服的呢？

首先，識別項目風(fēng)險，編制風(fēng)險管理計劃和風(fēng)險應(yīng)對計劃。

風(fēng)險的類型包括項目風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險。 項目風(fēng)險主要是該項目需求不明確， 而且變更頻繁， 屬于新業(yè)務(wù)， 客戶和我們都沒有絕對的把握。 技術(shù)風(fēng)險主要是采用了時下流行的 Framework3.5 架構(gòu)、 Sql Server2008 大型數(shù)據(jù)庫、 FusionCharts 圖表、 指數(shù)平滑法預(yù)測和 Reporting Services 報表, 因為人員少，每個人兼多個角色，不過，幸運的是可以復(fù)用別的項目一部分源代碼，如數(shù)據(jù)庫操作類、權(quán)限管理類等。管理風(fēng)險主要體現(xiàn)在人員分布在三地辦公，無疑增加了溝通的難度，不過我之前擔(dān)任過多個項目的項目經(jīng)理，所以項目管理工作經(jīng)驗還是比較足的。所以項目一啟動，在基本了解客戶需求的情況下，我就召集開發(fā)人員、銷售人員、公司領(lǐng)導(dǎo)，甚至有項目組人員坐到一起，采用“頭腦風(fēng)暴法” ，大家都來分析該項目存在的風(fēng)險，同時借鑒歷史數(shù)據(jù)庫中的風(fēng)險數(shù)據(jù)，取出我們沒想到而確實存在的風(fēng)險條目， 也添加到風(fēng)險列表里， 然后分析每個風(fēng)險條目發(fā)生的概率、風(fēng)險級別，而且針對該風(fēng)險條目制定的應(yīng)對措施，并形成一個風(fēng)險記錄表。風(fēng)險管理貫穿項目的始終，風(fēng)險管理計劃和風(fēng)險應(yīng)對計劃缺一不可。因為風(fēng)險一直在變，所以在項目的每個階段都在更新。

其次，制定項目管理計劃，化解開發(fā)進(jìn)度的風(fēng)險。

該項目時間實在太短，僅有六個月 時間。 作為項目經(jīng)理， 我的壓力非常大， 所以我做開發(fā)進(jìn)度計劃的時候， 根據(jù)最終交付日期， 采取倒推法，將時間逐一分配到各個任務(wù)上，同時盡量考慮到任務(wù)的并發(fā)執(zhí)行，而且要細(xì)化到小時，我使用 MS Project2007 軟件，利用PERT 技術(shù)，在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）上定義每個任務(wù)的開始時間、結(jié)束時間，識別關(guān)鍵路徑（CPM） ，然后從甘特圖就能自動顯示人力資源狀態(tài)圖，能自動統(tǒng)計每個人每個任務(wù)或者每個時間段的工作量，而且通過這個軟件，可以非常方便的拆分任務(wù)，定義里程碑事件等。 接著，進(jìn)行軟件需求管理，降低項目范圍的風(fēng)險。在和客戶的初步溝通中，確定了需求的大致范圍，定下了 12 個模塊，然后就針對每個模塊討論實現(xiàn)的功能、數(shù)據(jù)的流向、模 塊之間的接口等。 因為有些業(yè)務(wù)包括客戶在內(nèi)都不在清楚，所以在需求討論的時候經(jīng)常很難達(dá)成一致共識。于是，我使用了 WORD 版本控制的功能，幾易其稿，需求基本趨向一致。形成了軟件功能規(guī)格說明書，確定了產(chǎn)品范圍，雙方簽字確認(rèn)。然后，我用 Excel 做了一個軟件需求跟蹤矩陣，實際為一個二維表，每行就是一個功能，而且是按層次分解的，每列是一個階段，從需求定義階段開始，到設(shè)計、編碼、測試、交付、維護(hù)等階段。在每個階段結(jié)束 時都來更新這個需求矩陣，主要是更新每個任務(wù)的狀態(tài)（如已批準(zhǔn)、已實現(xiàn)、已確認(rèn)、已刪 除等） ，如果功能點的變化，可以在上面增加或者修改、刪除該功能點，管理起來非常有效 和方便。另外，我們采用原型開發(fā)模式，主要分為兩個階段迭代。我將需求按優(yōu)先級排序， 先完成客戶最想要的功能,在整個開發(fā)過程中我都跟項目組成員灌輸敏捷開發(fā)的思想：個體 和交互勝過過程和工具，可以工作的軟件勝過面面俱到的文檔，客戶合作勝過合同談判，響 應(yīng)變化勝過遵循計劃。

再次, 制定溝通計劃，解決項目溝通的風(fēng)險。

在該項目中，開發(fā)人員、公司領(lǐng) 導(dǎo)、銷售人員、客戶分別在三個地區(qū)，溝通不太方便。基本的通信是靠 Email 聯(lián)系，大家約 定都用 Outlook Express 收發(fā)郵件（設(shè)定每 3 分鐘檢測一次） ，因為同一個郵件，回復(fù)次數(shù)往往比較多，使用同樣的郵件軟件，查閱比較方便，跟綜起來也容易。而且，郵件溝通有個非常大的好處是溝通的內(nèi)容都落實在紙面上，便于將來分清責(zé)任。其次，是電話聯(lián)系、電話溝通可能就比較直接，尤其是和客戶溝通，效果可能更好。此處，我還建了一個項目組的QQ 群，只要項目成員一有問題，都可以在 QQ 群里及時溝通，增強了溝通的時效性和項目組成員之間的互動性。 我經(jīng)常把開發(fā)進(jìn)度表打印出來貼在每個開發(fā)人員的桌面上，讓開發(fā)人員 “心中有數(shù)” ，增強緊迫感。而需要眾人一起討論的問題，則放到每周項目例會上討論，較 緊急的問題召開臨時性會議。 通過以上方法， 基本實現(xiàn)了有關(guān)各方及項目組內(nèi)部的有效溝通， 及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，避免因各方立場不一致造成嚴(yán)重對立而影響項目進(jìn)度，避免了因 交流不暢形式重大質(zhì)量問題。

現(xiàn)在回顧這個項目，我們是在一個周密的開發(fā)計劃下，在非常短的時間、非常有限的 人力資源的情況下，一一化解了項目的風(fēng)險，按時完成了項目，客戶很滿意，也得到了我們 公司管理層的高度評價。我想，這歸功于整個團隊的配合。作為項目經(jīng)理，我也充分的利用 了各種項目管理工具（軟件）在風(fēng)險監(jiān)控、進(jìn)度把握、需求跟蹤等各方面的作用。

雖然基本按時完成任務(wù)，但也有很多不足之處：

第一，因為工期緊，開發(fā)人員少，所 以經(jīng)常加班，大家非常的疲憊，而且加班費很少。我也采取了一些彌補措施，如請示管理層 在精神方面做了一些鼓勵和表揚，適當(dāng)?shù)某鋈ゾ鄄汀⒖措娪?、參加健身運動，一定程度上緩 解了緊張的氛圍，而且大家也沒有太多的怨言，否則就要另當(dāng)別論了。

第二，測試的時間太短，在性能測試這方面沒有專業(yè)的測試人員，沒有全面而系統(tǒng)的測試，所以系統(tǒng)交付之后， 發(fā)現(xiàn)了不少問題，雖然沒有威脅到系統(tǒng)的運行，但作為項目經(jīng)理，我覺得如果多給一些時間 和人員，我們會做的更好。后來，該系統(tǒng)在別的客戶現(xiàn)場實施時，我們做了多方面的改進(jìn)， 系統(tǒng)也更趨于完美了；在以后的工作中，我還需要不斷的學(xué)習(xí)，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，為我國電子信息化事業(yè)盡一份綿薄之力。