論信息系統(tǒng)的范圍管理

摘要

2015年6月，本人作為項目經(jīng)理開始參與某醫(yī)院的電子病歷項目的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理，承擔了項目管理工作，該系統(tǒng)具有嚴格的安全，穩(wěn)定，和可靠性能要求，該系統(tǒng)由醫(yī)生站，質(zhì)控，護理，臨床路徑以及醫(yī)囑組成，醫(yī)生站護理站主要實現(xiàn)病歷的書寫功能，質(zhì)控主要對病歷的書寫質(zhì)量進行控制。醫(yī)生站是整個系統(tǒng)的核心，采用了主流的三層架構(gòu)，支持三層部署，可以方便系統(tǒng)的維護升級。

項目的成功很大程度上歸功于本人在項目過程中對范圍的管理和控制，本文結(jié)合作者的經(jīng)驗通過范圍規(guī)劃、范圍定義、創(chuàng)建WBS、范圍確認和范圍控制等過程的翔實論述，并就項目過程中采取的措施、方法作了介紹。最后，列舉了該項目范圍管理的一些不足之處。

正文

2012年6月，本人作為項目經(jīng)理開始某醫(yī)院的電子病歷項目的開發(fā)，主要負責項目管理，當然還做一些設(shè)計工作，主要是公用基礎(chǔ)代碼和核心代碼的編寫與維護。電子病歷系統(tǒng)是按照電子病歷功能規(guī)范以及建立以電子病歷為核心的信息系統(tǒng)的方針進行的設(shè)計，主要包括病歷書寫，醫(yī)囑和臨床路徑核心功能，實現(xiàn)臨床業(yè)務(wù)的整合，具體包括醫(yī)生站，護士站，質(zhì)控站，病案，護士站，查詢工作站，科研工作站，臨床路徑工作站。通過與HIS,LIS,PACS等系統(tǒng)的集成，從而滿足醫(yī)護人員的臨床工作。本次開發(fā)中除了臨床路徑是新的系統(tǒng)模塊外，其它系統(tǒng)是都已經(jīng)存在的，所以這次開放的重點是臨床路徑系統(tǒng)，其它系統(tǒng)通過客戶化開放滿足醫(yī)院的需求。系統(tǒng)分三層實現(xiàn)，中間業(yè)務(wù)層通過WEBSERVICE實現(xiàn)，數(shù)據(jù)庫采用高性能的ORACLE數(shù)據(jù)庫，客戶端采用WINFORM的實現(xiàn)技術(shù)。

范圍管理是項目管理的基礎(chǔ)，也是項目管理工作的重點和難點。含糊的需求和頻繁變更的范圍讓項目的甲乙雙方吃盡了苦頭。如何做好項目的需求管理與范圍管理常常是項目經(jīng)理最頭疼的問題。電子病歷項目的成功，筆者一直認為得益于有效的項目范圍管理機制。在此筆者就就業(yè)網(wǎng)項目采取的項目范圍管理的一些方法做簡略介紹，望各位讀者批評指正

該信息化建設(shè)系統(tǒng)投資規(guī)模較大，技術(shù)復(fù)雜，需求難以定義，質(zhì)量要求高，而且該項目涉及的干系人面廣人多。因此作為項目經(jīng)理我認為應(yīng)該將主要精力放在項目范圍管理上，科學地運用相關(guān)理論知識并結(jié)合我司CMMI3項目管理過程域的具體要求，做好項目范圍管理的工作，才能滿足項目各方干系人對項目成功的渴求，從而帶領(lǐng)整個項目團隊走向成功。下面分別從范圍規(guī)劃、范圍定義、創(chuàng)建工作分解、范圍確認和范圍控制等方面對項目范圍管理過程和相關(guān)問題加以簡要論述。

2需求開發(fā)編制范圍計劃：

由于該項目技術(shù)復(fù)雜，最終用戶繁多的特點，為了使項目順利實施，我認為清晰分析項目的具體范圍和具體工作內(nèi)容至關(guān)重要，同時也為提高項目成本，時間和資源估算的準確打好基礎(chǔ)。前期我通過的需求調(diào)研，挖掘可用需求，進而對項目的背景有了初步的了解。同時也為后期B/S系統(tǒng)的開發(fā)提供參照的作用。為了能全面識別干系人期望，我進行了需求的開發(fā)，充分識別用戶提出需求，并在一定的基礎(chǔ)上平衡干系人期望，為了實現(xiàn)項目目標并記錄干系人需求，我們邀請了主要的跨職能干系人一起參加會議，對產(chǎn)品的需求集中討論和定義.。

項目范圍管理的一個非常重要的環(huán)節(jié)，規(guī)定了如何對項目范圍進行定義、確認，如何創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，以及如何控制范圍，是進行范圍管理后續(xù)工作的依據(jù)和指南，需要在充分分析項目的特點基礎(chǔ)上編制。首先我們翻閱了公司的組織過程資產(chǎn)庫，將公司既有的范圍管理計劃模板拿出來，結(jié)合本項目的特點，制定出適合本項目的范圍管理計劃，包括制定范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的方法，對各XXX子項目驗收過程、確認內(nèi)容，以及如何做到有效的范圍控制。我公司近五年來對XXX系統(tǒng)集成項目建立了比較完善的檔案，檔案中不僅包括各大項目的范圍管理實例，還包括一系列標準的模板，以及授權(quán)程序等文件，這對我們幫助很大，在此基礎(chǔ)上結(jié)合項目章程和項目范圍管理的理論我制定了項目范圍計劃，它規(guī)定了如何對項目的范圍進行定義、確認、以及如何制定工作分解的過程

3定義范圍:

項目范圍管理包括項目的最終產(chǎn)品或服務(wù)以及實現(xiàn)這些產(chǎn)品或服務(wù)所需的各項具體工作。軟件項目范圍直接與需求相關(guān)，在范圍過程中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)建設(shè)失敗最常見的原因之一，范圍管理不僅應(yīng)該讓項目管理和實施人員知道為，為了達到預(yù)期目標需要完成哪些具體工作，還要確認清楚項目相關(guān)各方在每項工作中清晰的分工界面和責任，詳細清晰的分工界面和責任，不但有利于項目實施中的變更管理和對推進項目的發(fā)展，減少責任不清的事情發(fā)生，也便于項目結(jié)束時項目范圍清晰的確認。

在對項目進行需求分析之后，了解到涉及項目干系人，用戶要求界面友好、操作簡便的，同時要求對全市水資源有可控性和可視性的特點，我們同水資源管理公司項目負責人、系統(tǒng)應(yīng)用管理人員、客戶和業(yè)務(wù)代表協(xié)商一致并結(jié)合項目章程，制定了初步的范圍說明書和總體技術(shù)解決方案，據(jù)此在項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，清晰了項目的主要目標，從而項目團隊能制定更詳細的范圍和需求計劃，這對指導(dǎo)團隊在項目實施期間的工作具有重大意義，同時也為項目團隊提供一個范圍基線或邊界。

4創(chuàng)建工作分解：

創(chuàng)建工作分解是指將項目主要的可交付成果細分成較小的、更易管理的組分。這個過程中，項目組要建立一個工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。WBS的建立對項目來說意義非常重大，它使得原來看起來非?；\統(tǒng)、非常模糊的項目目標一下子清晰下來，使得項目管理有依據(jù)，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。制定好一個WBS的指導(dǎo)思想是逐層深入。我先將項目成果框架確定下來，然后每層下面再把工作分解，用滾動式規(guī)劃法將所有涉及到活動都進行了排序，近期要完成的工作分布在工作分解結(jié)構(gòu)的最下層，遠期要完成的工作分布在工作分解結(jié)構(gòu)的高層，隨著項目工作的不斷進展，項目工作分解結(jié)構(gòu)逐步清晰、明確。這種方式的優(yōu)點是結(jié)合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。（根據(jù)項目的特點，我同團隊成員進行充分討論之后確定以項目生命周期作為第一層。即需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、編碼、測試、驗收和項目管理作為第一層，將各個系統(tǒng)/子系統(tǒng)作為分解結(jié)構(gòu)的第二層） 5范圍確認：項目范圍管理不僅是讓項目管理和實施人員知道為達到預(yù)期目標需要完成那些具體工作，還要確認清楚項目相關(guān)各方在每項工作中清晰的分工界面和責任，不但有利于項目實施中的變更管理和對推進項目的發(fā)展，減少責任不清的事情發(fā)生，也便于項目結(jié)束時項目范圍清晰的確認。項目范圍確認項目干系人（發(fā)起人、客戶、用戶）正式接受已完成的項目范圍的過程，范圍確認需要審查可交互物和工作成果，以保證項目中所有工作都能準確滿意地完成。由于項目的范圍確認貫穿于項目的始終，從WBS的確認到項目驗收時的檢驗，為了保證做好各個階段范圍確認的工作，我在項目實施中，在完成計劃中各重點里程碑之后，與項目干系人共同完成里程碑的檢查與評審，目的是防止范圍需求的偏差、遺漏，已達到在項目范圍內(nèi)干系人對階段工作完成情況的正式驗收。

例如在早期我們同客戶確認了以下重要里程碑：概要設(shè)計、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、界面原型、接口設(shè)計、詳細設(shè)計、B/S 部分編碼、集成測試設(shè)計、集成測試、系統(tǒng)部署、系統(tǒng)上線、系統(tǒng)調(diào)整，在以上每個重點里程碑完成之后，我邀請了相關(guān)干系人，共同參加項目評審大會，我們通過項目評審發(fā)現(xiàn)偏差并及時記錄，之后對評審問題給予跟蹤解決，同時我們將最終的評審結(jié)果和偏差解決方案，以評審報告的形式上報到公司高層負責人及客戶方的項目經(jīng)理，并簽字確認，最后將評審結(jié)果發(fā)給其他與會人員，使階段的范圍確認留下正式的書面記錄。

6范圍控制：

是監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程。對項目管理者來說如果范圍控制不好，直接關(guān)系到項目需求的蔓延，有可能造成項目成本的提高，進度的延遲，甚至影響到項目的質(zhì)量。例如項目早期需求分析過程中，我們進行需求調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)甲方并沒有嚴格定義現(xiàn)在系統(tǒng)的新功能，造成項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，為了防止范圍蔓延而影響項目的進度。我在項目初期制定了變更控制流程，在需求調(diào)研基本結(jié)束開展后續(xù)工作后，所有需要進行的變更，都要嚴格提交變更申請單，由我和其他相關(guān)干系人組成的變更控制委員會分析對現(xiàn)有進度和其他因素的影響，審核是否進行變更，確定后進入項目內(nèi)部使用的變更信息庫，作為后續(xù)修改、跟蹤、查詢的依據(jù)。

需求變更不可避免，但也不能一味的全盤接受，一定要在項目實施前建立好雙方達成共識的游戲規(guī)則，避免項目范圍失控。我在項目啟動初期，就組織了省公司數(shù)據(jù)部認證支付室室經(jīng)理、客戶方項目經(jīng)理，我方業(yè)務(wù)部門總監(jiān)、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師等組成CCB變更控制委員會，形成項目管理過程中相關(guān)變更事項的變更決策管理機制。包括項目范圍在內(nèi)的所有項目變更活動，都需要經(jīng)過變更申請、變更評估、變更批準、變更實施、變更驗證和信息同步等變更控制流程，保證包括范圍變更在內(nèi)的項目變更在CCB的控制和變更控制流程的約束下統(tǒng)一進行。制定常態(tài)化會議機制，定期由CCB成員共同討論階段性的變更需求，根據(jù)優(yōu)先級及對項目整體的影響程度綜合評估，來決定接受還是拒絕，通過嚴格的項目范圍變更控制流程，在不排斥需求變更的前提下，實現(xiàn)項目范圍的有序和控制，達到既及時響應(yīng)客戶需求，滿足系統(tǒng)的實際需要，又是項目范圍始終在可控的范圍內(nèi)，接受需求變更也要按照流程調(diào)整對項目進度、質(zhì)量、資源、風險等方面的計劃調(diào)整。

經(jīng)過11個月的努力，水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)終于在2016年4月5日完成推廣培訓應(yīng)用，系統(tǒng)全面上線啟用和驗收，并獲得用戶的高度評價?？偨Y(jié)整個項目的實施過程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟蹤沒有仔細去做，導(dǎo)致經(jīng)常會為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是團隊成員的協(xié)作程度還不高，沒能最大限度的發(fā)揮團隊的戰(zhàn)斗力，在溝通管理方面還存在一些缺陷等。三是在項目范圍管理計劃是還應(yīng)該安排更多的預(yù)留資源，以應(yīng)對項目范圍變更方面風險。總之項目的范圍管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質(zhì)量、成本、進度密切相關(guān)，對一個項目而言，只有按照項目生命周期的要求，做好各階段的工作，才能滿足項目各方干系人對項目成功的渴求。在今后的項目管理過程中，我會積極總結(jié)經(jīng)驗和教訓，做好項目管理工作。