信息系統(tǒng)項目管理師案例分析當(dāng)天每日一練試題地址：http://m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx

往期信息系統(tǒng)項目管理師每日一練試題匯總：http://m.xiexiliangjiufa.com/class27-1-1.aspx

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題（2017/10/28）在線測試：http://m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?day=2017/10/28

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2017/10/28）

【試題二】
閱讀以下說明，根據(jù)要求回答問題1-問題3
【說明】
某項目是一個新產(chǎn)品開發(fā)項目，項目計劃開發(fā)周期為12個月，項目團(tuán)隊有11個人，包括：項目經(jīng)理1人，開發(fā)工程師5人，測試工程師2人，文檔工程師1人，配置管理1人，SQA1人。
項目于2010年7月1日開始，項目計劃如下：需求分析一個月，總體設(shè)計一個月，詳細(xì)設(shè)計二個月，編碼五個月，測試一個半月，文檔準(zhǔn)備、客戶驗收測試半個月，修改BUG并發(fā)布半個月，項目開工后，項目團(tuán)隊充滿激情地努力工作，項目經(jīng)理也非常有信心按期完成該項目，并在開工會上公布了該項目的考核與激勵制度。
2010年8月1日，項目組按期完成《需求規(guī)格設(shè)計說明書》；2010年9月1日，按期完成了總體設(shè)計。
此時，市場部提出，最近有幾名客戶都問到這個產(chǎn)品了，9月份可能有客戶要看演示的DEMO，需要加快開發(fā)進(jìn)度，問項目經(jīng)理是否可以先開發(fā)DEMD，詳細(xì)設(shè)計后后面再補充，先把產(chǎn)品的原型做出來。
項目經(jīng)理經(jīng)過與項目組與項目管理部協(xié)商，決定去掉詳細(xì)設(shè)計這個環(huán)節(jié)，直接進(jìn)入產(chǎn)品的編碼階段，安排開發(fā)工程師根據(jù)總體設(shè)計負(fù)責(zé)各自模塊的開發(fā)工作
5名開發(fā)工程師組成成的開發(fā)小組進(jìn)入非常忙碌的編碼階段后，經(jīng)常加班加點，開發(fā)過程中，由于原來制定的計劃已完全被打亂，SOA無法再根據(jù)原來的質(zhì)量保證計劃進(jìn)行跟蹤，項目組其他人員也已無法發(fā)揮作用。
2011年2月15日，項目經(jīng)理向公司管理層反映這個項目存在的問題，市場部提的需求有部分不能實現(xiàn)，遇到了技術(shù)瓶預(yù)，而且有團(tuán)隊成員要離職，為此由項目管理部組織會議，對新增的部分需求進(jìn)行評審，包括研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)副總裁在內(nèi)，最終決定產(chǎn)品要繼續(xù)開發(fā)，確定關(guān)鍵技術(shù)問題的解決時間為2611年3月15 日，其他工作繼續(xù)進(jìn)行。
遺憾的是，關(guān)鍵技術(shù)問題一直到5月1日才解決，這時已有2名開發(fā)人員因為信心問題而離職，項目經(jīng)理除了要考慮項目進(jìn)度外，還要考慮項目資源，由于此時其他項目任務(wù)也很重，公司資源很緊張，他不得不重新招聘開發(fā)人員。
等項目經(jīng)理招到2個新人后，已是2011年6月15日，這本應(yīng)是項目計劃中系統(tǒng)側(cè)試結(jié)束的關(guān)鍵里程碑，但現(xiàn)在編碼任務(wù)至少還需要1個月，在公司的月度會議上，項目經(jīng)理向包括總裁在內(nèi)的各位高層領(lǐng)導(dǎo)做了匯報，并因為項目進(jìn)度延遲受到了批評。
2011年8月1日，測試部終于拿到了系統(tǒng)的第一個測試版本。
2011年10月20日，系統(tǒng)終于開發(fā)和側(cè)試完畢，測試部輸出最終的測試報告，同意該產(chǎn)品向市場發(fā)布，所有的文檔，包括《詳細(xì)設(shè)計》、《需求規(guī)格說明書書》、《產(chǎn)品說明書》等還沒有上傳到配置庫。
【問題1】
該項目在項目管理方面存在哪些問題? 
【問題2】
該項目至少延期了多少時間? 
【問題3】
可以采取哪些措施來應(yīng)對市場提出的要求 

信管網(wǎng)qingyun_0922：
問題1： 1、沒有變更管理流程或變更管理流程不規(guī)范 2、變更沒有書面的正式申請 3、變更沒有經(jīng)過變更委員會的同意 4、經(jīng)常加班加點，效率偏低 5、出現(xiàn)變更后沒有對項目管理計劃進(jìn)行修改，導(dǎo)致soa無法根據(jù)原有質(zhì)量保證計劃進(jìn)行跟蹤 6、對變更的評估不足，對風(fēng)險的評估不足，導(dǎo)致未能提前預(yù)見到 技術(shù)瓶頸 7、配置管理不到位，到最后還沒有將文檔上傳到配置庫 8、項目監(jiān)控不到位，沒有及時發(fā)現(xiàn)并處理問題 9、出現(xiàn)問題沒有及時向管理層匯報 10、人力資源管理存在問題 問題2： 3個月20天 問題3： 1、嚴(yán)格按變更流程處理變更請求 2、充分和市場部溝通，了解客戶的最終需求，根據(jù)客戶的目的，評估變更的必要性 3、和市場部積極交流，讓市場部同事了解到變更對項目的影響

信管網(wǎng)江西省南昌市電信考友：
問題一
1.未制訂項目章程。
2.項目管理計劃過于簡單，不全面細(xì)致。
3.未對階段性可交付物進(jìn)行驗證。
4.需求分析規(guī)格說明書未獲得用戶驗證。
5.未做項目變更控制，制作原型未走變更控制流程。
6.沒有質(zhì)量管理計劃或沒有執(zhí)行好。
7.需求分析工作存在問題，未能及時發(fā)現(xiàn)需求問題。
8.項目歷時估計存在重大偏差
9.風(fēng)險意識不強(qiáng)，未做風(fēng)險管理。預(yù)留時間
10.沒有做好配置管理。
11.沒有做好人力資源管理
12.公司多個項目沒做好項目資源排優(yōu)及資源平衡。
13.中間未按軟件生命周期開發(fā)。
問題二
三個月20天 ； ； ；
問題三
1.對市場提出的要求進(jìn)行可行性研究并評審
2.提出書面變更申請。
3.如通過可行情研究，對要求實施對當(dāng)前項目的影響做全面深入分析，并制訂相應(yīng)的實施方案。
4.提交到ccb進(jìn)行評審批準(zhǔn)。
5.由項目經(jīng)理妥善實施變更
6.變更完成后，組織項目干系人對變更驗證
7.做好變更過程相應(yīng)文檔的存檔及配置管理，相關(guān)信息分發(fā)給受變更影響的項目干系人。

信管網(wǎng)努力蝸牛：
demo,溝通管理不到位，可先與客戶協(xié)商，組織內(nèi)部溝通不到位，對項目了解不深刻，
質(zhì)量管理，控制計劃沒有及時調(diào)整
項目組成由形成階段，震蕩階段，規(guī)范階段，發(fā)揮階段，結(jié)束階段，當(dāng)項目成員新增和離開，都會導(dǎo)致項目從第五階段回到第一階段，增加了成本

信管網(wǎng)longyfen：
問題一
1.沒有詳細(xì)設(shè)計的環(huán)節(jié)，直接從進(jìn)入編輯階段
2.原定計劃被打亂后，沒有重新建立質(zhì)量保證措施，沒有對項目進(jìn)行有效的監(jiān)控；
3.沒有管理好團(tuán)隊建設(shè)，導(dǎo)致項目開發(fā)資源人員不足；
4.配置管理沒做好。相關(guān)的文檔沒有上傳配置管理系統(tǒng)；

問題2
111天

問題三
1.評估demo的內(nèi)容
2.制定詳細(xì)設(shè)計說明書
3.更新質(zhì)量范圍進(jìn)度基線，投入更多資源和人力，進(jìn)行趕工，有效的快速跟進(jìn)方式，保證項目按時按質(zhì)完成

信管網(wǎng)jmack：
1、
 1）、未有項目章程
 2）、項目計劃未把相關(guān)環(huán)境因素考慮在內(nèi)
 3）、需求規(guī)格設(shè)計說明書及總體設(shè)計都未組織相關(guān)項目人員及業(yè)務(wù)方進(jìn)行評審
 4）、在得到市場部提出的變更后，涉及到整個項目進(jìn)度計劃的變更，項目經(jīng)理僅與項目組和項目管理部協(xié)商，在sqa未做任何表態(tài)情況下，項目經(jīng)理根據(jù)協(xié)商結(jié)果決定去掉 詳細(xì)設(shè)計環(huán)節(jié)
 5）、項目自始至終，sqa都未對項目質(zhì)量進(jìn)行跟蹤把控及相關(guān)匯報
2、一個半月左右；
3、對于市場部提出的緊急demo，應(yīng)協(xié)調(diào)部分項目人員予以跟進(jìn)，并在確定市場部需求后，編寫相應(yīng)文檔，報告至項目經(jīng)理和sqa，進(jìn)行相關(guān)文檔和技術(shù)評審后，再予以緊急跟進(jìn)；但應(yīng)在不影響項目進(jìn)度的前提下平衡相關(guān)資源。