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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題（2018/8/20）在線測試：m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2018/8/20

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2018/8/20）

試題一
閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計(jì)6 個(gè)月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個(gè)成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺(tái)的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審會(huì)上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)miner201211：
（1）項(xiàng)目計(jì)劃制定，沒有評(píng)估項(xiàng)目實(shí)際情況及通過各項(xiàng)目干系人的評(píng)審，而僅根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人經(jīng)驗(yàn)及項(xiàng)目合同驗(yàn)收日期反推得出；項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審會(huì)不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有綜合發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各角色的特長對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修正而僅是修改格式應(yīng)付了事；任用沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的小呂作項(xiàng)目質(zhì)量保證人，對(duì)于項(xiàng)目質(zhì)量管理存在較大風(fēng)險(xiǎn)。
（2）wbs制訂過程：一、評(píng)估項(xiàng)目整體情況；二、根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)定里程碑；三、細(xì)化里程碑事件節(jié)點(diǎn)，分解各環(huán)節(jié)詳細(xì)計(jì)劃；四、質(zhì)量及風(fēng)險(xiǎn)控制；五、制訂項(xiàng)目各節(jié)點(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃。
（3）一、根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃里程碑，制訂掙值管理方案，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)進(jìn)行成本、時(shí)間、范圍的管理；綜合分析各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力，充分考慮項(xiàng)目執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)及預(yù)備應(yīng)對(duì)方案。

信管網(wǎng)中國移動(dòng)考友：
（1）wbs結(jié)構(gòu)分解沒有做到位 ；沒有達(dá)到甲方合同技術(shù)規(guī)格要求
并且由于工作包的規(guī)劃過于繁瑣 ；導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度落后
（2）從范圍管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書、需求文件、組織過程資產(chǎn)、事業(yè)環(huán)境因素進(jìn)行輸入然后通過分解項(xiàng)目結(jié)構(gòu)以及專家判斷最后達(dá)到項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)和項(xiàng)目文件更新 ；監(jiān)控項(xiàng)目的范圍要從項(xiàng)目管理計(jì)劃、需求文件、需求跟蹤矩陣、工作績效數(shù)據(jù)以及組織過程資產(chǎn)來控制
（3）1、規(guī)劃進(jìn)度管理過程
2、定義活動(dòng)過程
3、排列活動(dòng)順序過程
4、估算活動(dòng)資源過程
5、估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間過程
6、制定進(jìn)度計(jì)劃過程
7、控制進(jìn)度過程

信管網(wǎng)庫里二代：
1、小劉在寫好wbs后應(yīng)找老方審核一遍，看看存在哪些紕漏，會(huì)議上沒有關(guān)注計(jì)劃細(xì)節(jié)，只關(guān)注了錯(cuò)別字。質(zhì)量保證小呂經(jīng)驗(yàn)不足，沒有給出有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。過細(xì)的需求也導(dǎo)致了進(jìn)度落后
2、

信管網(wǎng)nmjiaoaqiang：
問題一：
1、沒有與甲方進(jìn)行溝通，項(xiàng)目內(nèi)部沒有溝通管理。
2、沒有完整的質(zhì)量保證計(jì)劃
3、沒有測試計(jì)劃，階段性測試、系統(tǒng)測試、集成測試