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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題（2019/1/13）在線測試：m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2019/1/13

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2019/1/13）

試題一
閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計(jì)6 個(gè)月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個(gè)成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評審會(huì)上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)中國移動(dòng)考友：
問題1 ＜br＞1、小呂做為質(zhì)量管理員，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的質(zhì)量管理學(xué)習(xí)或培訓(xùn)，缺乏經(jīng)驗(yàn)，沒有進(jìn)行嚴(yán)格、有效的質(zhì)量控制； ＜br＞2、直接套用其他項(xiàng)目方案和計(jì)劃，沒有針對本項(xiàng)目的實(shí)際情況，制定符合項(xiàng)目實(shí)際、切實(shí)可行的解決方案和計(jì)劃； ＜br＞3、制定wbs僅有項(xiàng)目經(jīng)理小劉參與，缺乏全體項(xiàng)目組成員的參與，是不合適的； ＜br＞4、制定項(xiàng)目驗(yàn)收日期和里程碑計(jì)劃的流程錯(cuò)誤，不符合項(xiàng)目實(shí)際情況； ＜br＞5、沒有按照標(biāo)準(zhǔn)的要求嚴(yán)格評審項(xiàng)目管理計(jì)劃，通過項(xiàng)目管理計(jì)劃的過程不嚴(yán)謹(jǐn)； ＜br＞6、沒有制定質(zhì)量管理計(jì)劃，質(zhì)量管理員沒有盡到應(yīng)有的質(zhì)量管理責(zé)任，質(zhì)量管理流于形式； ＜br＞7、需求分析沒有得到甲方的簽字確認(rèn)，沒有形成雙方認(rèn)可的需求規(guī)格說明書。 ＜br＞問題2 ＜br＞    項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該和項(xiàng)目組成員共同制定項(xiàng)目的wbs，而不應(yīng)該單獨(dú)制定；制定wbs時(shí)應(yīng)該要全體項(xiàng)目組成員參與首先進(jìn)行需求分析、同客戶確認(rèn)需求，再制定wbs；在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中首先要明確需求，確定項(xiàng)目范圍與需求項(xiàng)目范圍一致，如果發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中偏離了項(xiàng)目范圍，要及時(shí)的采取糾正或補(bǔ)救措施，使項(xiàng)目重新回到正確的范圍中。 ＜br＞問題3 ＜br＞    項(xiàng)目經(jīng)理小劉首先應(yīng)該制定符合項(xiàng)目實(shí)際情況的、科學(xué)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，對里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)行把控。 ＜br＞ ＜br＞

信管網(wǎng)hwwuhan：
答:   1.wbs制定沒有項(xiàng)目其他成員參與 ＜br＞      2.項(xiàng)目經(jīng)理缺少與其他成員溝通,項(xiàng)目計(jì)劃制定沒有聽取其他成員對項(xiàng)目意見而是獨(dú)自制定 ＜br＞      3. 進(jìn)度里程碑沒有根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際需要制定而是依據(jù)合同規(guī)定 ＜br＞       4.項(xiàng)目組人員項(xiàng)目計(jì)劃制定中參與不足 ＜br＞      5. 內(nèi)審會(huì)沒起到應(yīng)有作用,缺少用戶參與評審 ＜br＞      6. 質(zhì)量保證人員缺乏經(jīng)驗(yàn),沒有審核流程是否符合規(guī)范. ＜br＞     7. 漏掉對項(xiàng)目重要干系人需求獲取,干系人識別有缺失. ＜br＞ ＜br＞   1.對項(xiàng)目目標(biāo)和需交付物進(jìn)行分析 ＜br＞   2.選取wbs劃分方法 ＜br＞    3. 自上而下逐層分解 ＜br＞    4.給每個(gè)wbs組件建立唯一編號 ＜br＞    5.對wbs組件進(jìn)行符合性檢查如: 100％規(guī)則,40/80規(guī)則,一個(gè)工作包只能屬于一個(gè)上層組件--互斥規(guī)則. ＜br＞ ＜br＞   1.檢查引起范圍變更因素 ＜br＞   2.如果發(fā)生變更,要對范圍變更全部管理 ＜br＞   3.依據(jù)范圍基準(zhǔn)對比實(shí)際項(xiàng)目,進(jìn)行偏差分析 ＜br＞   4.對需要糾正的變更發(fā)出變更申請 ＜br＞ ＜br＞1.依據(jù)進(jìn)度基準(zhǔn)對比實(shí)際進(jìn)度執(zhí)行情況,找出偏差 ＜br＞2.通過項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對比cpm和甘特圖等圖形工具分析進(jìn)度執(zhí)行情況 ＜br＞3.通過計(jì)算sv ,spi查看項(xiàng)目進(jìn)度偏差 ＜br＞4. 通過熟手替換新手,培訓(xùn),趕工,資源優(yōu)化,采用更有效率工具,對關(guān)鍵路徑活動(dòng)傾斜資源等方法來控制進(jìn)度執(zhí)行